アウトプットを頑張る

初めてのプログラミング学習期間中の記録と、日頃読んでいる本をメモのアウトプットをがんばります。

【読書メモ】「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする?上村紀夫 (著)

第4章 組織活性化のためのターゲティング戦略

マーケティングと組織戦略(人事)は共通点が多い

  • マーケティング
    • 顧客のココロを動きを分析し商品やサービスを購入してもらい自社の売上をあげる。
  • 組織戦略
    • 社員のココロの動きを分析し、チーム能力・戦略・組織活性を考え組織生産性を高める。

      うまく行かない組織戦略はSTPがかけている

  • STPとはSセグメンテーション、Tターゲティング、P日辞書ニングをすること

組織活性が高い会社の3つの共通点

  • 経営者が社員のココロに興味を持ち、組織活性を重要視していること
  • 活性の3要素がしっかりとバランス良く充実していること
  • タレントマネジメントがしっかりとしていること

離職対策のセグメンテーションの図

  • 優秀:10%
  • ハイポテンシャル:10%
  • 立ち上がり:10~20%
  • 普通:50~60%
  • ぶら下がり:0~10%

離職対策を優先するセグメントは?

  • 離職がすべてが悪いわけではない。
  • 離職の最適化をすべきで、離職ゼロを目指すものではない。
  • 離職対策を最優先すべき人材は下記順位
    • ①ハイポテンシャル人材
    • ②立ち上がり人材
    • ③優秀人材
    • ④普通人材
    • ⑤ぶら下がり人材

ハイポテンシャル人材への離職基本戦略

  • 労働価値:能力活用、達成、自律性あたりに固まることが多いため対策が練りやすい

立ち上がり人材への離職基本戦略

  • 労働価値:環境、ライフスタイル、冒険性あたりが高くなりやすい

第5章 組織活性化のための「正しいデータ活用法」

  • データを用いて組織の現状を把握することなしに、HOWは描けない
  • 従業員意識調査「定量データ」という数字で把握できる情報、部署間や年次別での比較など、組織状況の可視化や定点観測に向いている

従業員意識調査を表面的に捉えていないか

  • 注意点が3つ
  • 「調査のための調査」にしないこと
  • 見るべきポイントをぶらさないこと
  • 適切な専門家分析を行うこと

従業員意識調査はくれぐれも慎重に

  • 「働きやすさ」の影響を強くうける従業員満足度だけでは、組織活性を把握することはできない。

データを取るだけでは意味がない

  • データを集めて活用するには、「なんのためにデータを集めるのか」目的を明確にすることが必要。
  • 目的は労働価値のミスマッチからの「マイナス感情の蓄積」を把握、予測すること

【読書メモ】「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする?上村紀夫 (著)

第2章マイナス感情の発症メカニズム

マイナス感情の整理する3つのカテゴリー

  • 心身コンディション:疲労、将来への不安、病気など
  • 働きやすさ:業務の量、ワークライフバランス、人間関係、人事制度など
  • 働きがい:強み、成長、居場所感、つながり、評価など
  • これら3つを合わせて「個人活性」
  • 人が活き活きと働けるかどうか

個人活性はピラミッドで出来ている

人材流出と向き合う

  • すべての「離職」は悪ではない

離職は5つのタイプに分かれる

  • 個人活性3要素が影響する離職
    • 積極的離職 自分の希望を叶えるための離職
    • 消極的離職 今の環境から逃れるための離職
    • 離脱 心身の健康の悪化で働けなくなること
  • その他の離職
    • 自己都合 家族の転勤、出産育児などライフイベントによる離職
    • 会社要因 解雇、退職勧奨、整理解雇による離職

離職のなかで注視すべきは

  • 心身コンディションの低下による離脱、その前段階で起きる消極的離職を見過ごせない問題

第3章 マイナス感情の伝染メカニズム

  • 組織活性は個人活性の集合体
  • つまり、個人活性と同様の「心身コンディション」「働きやすさ」「働きがい」のピラミッドで成り立っている。

組織内の伝染は避けられない

  • 組織活性と個人活性の異なる2点
    • 個人の影響力の強さ
    • 対処の難しさ

社員のための施策が「ぶら下がり化」を招く

  • 会社にとって離職以上に深刻な状態、それは「消極的定着」
    • 会社に不満があるけど、転職しない・できない人による消極的定着
  • 働きやすさへの施策は「マイナス状態をゼロに持っていく課題解決施策」、働きがいの施策は、「自分の強みを活かす」とか「帰属意識を高める」といったように「ゼロ状態をプラス状態に持っていく施策」
  • それらの施策は経営陣の判断が必要なテーマとなることが大いにある。
  • とりあえず自分達にできる施策をとなり、「働きやすさ」につながりそうな施策に飛びつく
  • むやみに「働きやすさ」を追求せず、自社が求め、大事にしていきたい人材像を明確にし、その人材が「働きやすく」かつ「働きがい」を持つことが出来る職場を目指すべき

【読書メモ】「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする?上村紀夫 (著)

"今、多くの組織が病んでいる"

  • 社員・チームの生産性やモチベーションの低下、職場の雰囲気の悪さ、採用の苦戦、離職などが"組織の病"

組織の病の背景(原因)はなんなのか?

  • その答えは「マイナス感情の蓄積」→ 「不満や不公平感」
  • なぜそういったものが生まれるのか、そこには人間の心理が深く関与している。そこの理解が必要

ターゲティング戦略による解決

対応すべきターゲットを絞ることで、効率よく組織課題を解決する方法をご紹介します

序章 なぜ、組織は「病んでいく」のか?

組織の病が改善されない2つの原因

  • ①組織が病んでいくそもそものメカニズムを理解できていない
  • ②組織の「病巣」を切除する方法が間違っている

組織が病んでいくメカニズム

  • マイナス感情のほうが強烈のため、プラス感情よりも持続がしやすい。
  • プラス感情はすぐ当たり前に変わり、一時的な喜びにしかつながらない
  • プラス感情は影響力「小」
  • マイナス感情は影響力「大」

組織改革の基本「WHO」「WHAT」「HOW」

  • みんなを救う施策は誰も救わない、誰かの満足は他の人の満足ではない
  • WHO 誰に向けた施策なのかを明らかにし、優先的に、「誰の」または「どの層も」マイナス感情を減らすためにアプローチを行うか
  • WHAT 複数同時に発生している課題に対して、優先順位をつけていくアプローチ
  • HOW てっとり早い施策に頼らずに、しっかりとマイナス感情と向き合ったうえで、施策を行っていく。
  • HOWばかりを追いかけるだけでは、望ましい結果は得られない。

第1章マイナス感情の感染メカニズム

変化していく「労働価値」

  • 働く理由は労働価値は人それぞれ
  • 労働価値はつねに変化する。
  • マクロシフト 社会情勢によって起こる大きな労働価値の変化
  • ミクロシフト 個人の局所的要因による労働価値の変化
    • 本人の健康状態、身体的精神的コンディション、生活環境によっても変化する。生活環境の変化は労働価値への影響が大きく、介護、出産、育児など

マイナス感情も発生を防ぐには

  • 採用から労働価値の差、ギャップの少ない人を選ぶ
  • 社員と会社の間で定期的に労働価値の確認を行う ⇒ わかりやすい道標をつくる
    • ビジョンやパーパスなど、会社が目指す目標・行動指針を共有
    • 共有した価値観を定期的に確認・意識つけするためのコミュニケーションをとる

【読書メモ】リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する 安斎 勇樹 (著), 小田 裕和 (著)

読書メモ

イノベーションのプロセス

  • 外から内(アウトサイドイン)でやるべきか、内から外(インサイドアウト)でやるべきかの二項対立に。
  • 外から内(アウトサイドイン)は、どのように(How)課題を解決するか
  • 内から外(インサイドアウト)は、なぜ(Why)を追求し、作り手の内にある、人々が愛すべきであろうものの仮説を外へむけて形にする。

両方の共存させたアプローチとは何か

ーアカデミックアウトプットを生み出す「研究(リサーチ)」に思考法にヒントがあるのではないか?

第1章 リサーチ・ドリブン・イノベーションとは何か

イノベーションの阻害要因の3つのレイヤー

  • 個人に原因を帰属させる考え方。
  • チームにその原因があるとみなす考え方
  • 組織そのものに原因があるとする考え方

なぜイノベーションが生まれないのか

  • 大人は「成功の罠」にかかってしまい、今までの同じ方法を改善することに固執してしまう
  • そこから脱出するためには「両利きの経営」が必要

両利きの経営とは

  • チャールズ・A・オライリーとマイケル・L・タッシュマンの著者「両利きの経営」
  • 企業は既存事業の持続的に深める「知の深化」だけでなく、実験と学習を繰り返して新規事業を開拓する「知の探索」の両輪が必要。
  • しかし実践するのは難しい
  • 2,3年経つと、「あの部署はいったい何をやっているのだ」「いつになったらヒットが生まれるのだ」とプレッシャーがかかる。
  • サポートしてくれる援軍は社内にごくわずか、次第にモチベーションも失われ、解散してしまう。
  • アプローチには、「連続的アプローチ」「構造的アプローチ」「文脈的アプローチ」

両利きの文脈的アプローチ

  • ユニットレベルで分担するのではなくなく、一人ひとりの個人が、業務において探索的活動と深化的活動のバランスが取れるように、組織の機能や制度を設計する方法です。
  • 特に重要であると本書に書かれている。
  • 組織を構成する最小単位の人が、自分の固定観念の枠に囚われすぎず、絶えず変化し続け、イノベーションの源泉となっている状態が理想的。

イノベーションは「組織学習」の積み重ねで起こる

組織学習とは、組織が日々の経験における試行錯誤によって、新しい知を獲得し、それによって組織のルーティンが変化していく学習過程

【読書メモ】顧客起点の経営 西口 一希 (著)

第2章 経営の視界に「顧客の心理と行動」を組み込む

顧客起点の経営構造のフレームワーク

フレームワーク

  • このフレームワークの下端の「財務結果」=「売上ー費用 =利益」を追いかけている。
  • その財務結果を得るために、経営が日々の活動対象とするのが上端の「経営対象」で、「管理が可能」と管理が困難な外部要因に分けられます。

経営の理想的な状態とは

  • 経営対象 財務結果が変化した場合、顧客の心理と行動に立ちかえることで、どの「経営対象」に優先投資すべきか、削減すべきかを判断できる。
  • 顧客心理 顧客行動を変える要因である顧客心理、「なぜ(WHY)」を経営レベルで可視化し、議論の対象として管理
  • 顧客行動 売上を構成する3要素(顧客数 × 単価 × 頻度)を可視化して、経営指標とする。
  • 財務結果 「損益計算書」「貸借対照表」「キャッシュフロー計算書」を指標として見ている・

部門間をつらぬく横串の必要性

  • 多くの企業では、顧客行動を生み出す顧客心理がブラックボックス化していることが問題。つまり財務結果と経営対象しか見えていない状態。
  • 顧客起点の経営と改革した組織は、顧客理解が横串となってフラット化し、全社に顧客起点の考え方と指標が浸透する。
  • それぞれの部門、担当が顧客の心理と行動の変化に向き合うことで、事業が推進され、事業成長に結びつく。

【読書メモ】顧客起点の経営 西口 一希 (著)

顧客起点の経営 読書メモ

はじめに

顧客が見えなくなると事業成長は止まる

  • 多種多様な業界特性や企業特性を超えて共通する経営課題は経営から顧客が見えなくなっていること
  • 経営者が顧客をしっかり見つめている企業はこの3年間でも売上を伸ばしている
  • 「顧客起点の経営」の大切さ
  • 顧客の心理、多様性、変化を3つのフレームワークで把握、経営に顧客理解を実装する。

    なぜ経営から顧客が見えなくなるのか

  • 自社のプロダクトが提供している便益と顧客の関係が見えなくなっている

便益とは、おいしい、便利だ、気持ちいい、何かがカイケルしたと言った、顧客が実際に受け取る利便性を指します。

  • 便益+独自性も必要。

便益とは言い換えると「顧客が買う理由」です。独自性は「顧客が他のプロダクトを買わない理由」です。

本書の構成

  • 序章 経営が顧客を見失う理由
  • 第1章 顧客起点の経営改革の全体像
  • 第2章 経営の視界に「顧客の心理と行動」を組み込む
  • 第3章 収益を生み出す「顧客戦略(WHO&WHAT)」の立案
  • 第4章 継続的に収益を高める「カスタマーダイナミクス
  • 第5章 NPIを加えた「9セグズ カスタマーダイナミクス
  • 第6章 顧客起点の経営改革とビジョン
  • 第7章 ドラッカーを顧客起点で読み解く 
  • 対談 顧客起点の経営の実践

序章 経営が顧客を見失う理由

10年変わらない経営の課題「収益性の向上」

メモ
収益性の向上が課題なのは、直近と思っていたので、
10年間解消されていないことが少し意外だった。

すべての企業が直面する企業成長の危機

  • ハーバードビジネススクール准教授のラリー・グレイナー博士の「企業成長には5つの段階があり、それぞれの段階で乗り越えるべき危機がある」
  • 発表から50年経っても、この問題は変わらない。
    企業成長モデル
  • ほとんどの企業が第2、3段階あたりで足踏みをする。
  • 組織が拡大すると、情報伝達や組織構造は複雑になってしまう。結果、複雑性を解決するために、意識が組織内部に向かうようになる。
  • そのために顧客への興味や意識が急速に失われてしまう。
    顧客理解
  • ピーター・ドラッカー氏 「顧客は誰か」の組織的な理解こそが、大企業病を克服する鍵

第1章 顧客起点の経営改革の全体像

顧客の何が具体的に見えていないのか

  • 顧客の心理と顧客の行動の関係
    • ❌ 顧客の情報接触や購買といった行動しか見ない
    • ⭕️ 行動の理由となる「心理」の理解が差を生む
  • 顧客の多様性の理解
    目指す投資対効果
    • ❌ 顧客を合計数や平均値で増すとして扱う
    • ⭕️ 価値観やニーズの「多様性」の理解が差を生む
  • 顧客の変化の理解
    • ❌ 顧客は固定化し過去と同じである前提で投資
    • ⭕️ 過去の延長ではない「変化」の理解が差を生む

 顧客の視点で見る

顧客起点の経営への3つのフレームワーク

  • 顧客起点の経営構造
  • 顧客戦略(WHO&WHAT)
  • 顧客動態(カスタマーダイナミクス

【読書メモ】ファンダメンタルズ×テクニカル マーケティング 木下 勝寿 (著) ②

テクニカルマーケティングの極意

テクニカルクリエイティブ

  • 広告をチューニングする。着眼法と苦情法

着眼法

  • 簡単にいうと他社の事例を表面的にではなく、なぜ当たったのか要素分解して、自社商材に置き換えて再現する

苦情法

  • お客様からの苦情に対応するという観点の発想で、自分に足りていないところを改善する。

 テクニカル運用の本質

  • デジタルオペレーターとWebマーケッターの違い

データから傾向を見て、直接配信設定を調整するのはデジタルオペレーター データから傾向を見て人間行動の仮説を立てて施策の手を打つのがWebマーケッター

  • データの読解力をつける

これからのマーケッターとブランド戦略の行方

 心得

  • プロは常に施策においてあらゆるパターンを考え尽くし、導線の隅々までチェックし、全てのプロセスをベストの状態にして望んでいる。
  • プロのマーケッターの仕事は、施策のチューニングでhなく、CV(購買数)をあげること
  • キャリアの上で意識すべきことは二つ「常に視点のゼロリセット」「マネジメントスキル」
  • マネジメントスキルは仕組み化、ビジネスモデルの組み立て、教育、教育制度の確立など

超一流のマーケッターになる方法

  • 1つの分野で1万人に1人の存在になろうとすれば、他の9999人より優れてなくてはならないが、1つの分野で100人に1人の希少性を獲得し、その後違う分野でも100人に1人の希少性のスキルをもつと100×100で「1万人」に1人の希少性を持ったスキルになっている。そこにさらにもう一つの分野で100人に1人の希少性を確保すれば、100万人に1人の存在になれる。