本のサマリー
- 「いままでのやり方に限界を感じている」すべての人に
- 新たな“勝ちパターン”を創ろう
- 日本の組織の倦怠感と停滞感。
- 風穴をあけるには？大企業病を脱するには？ こんな課題ありませんか？押し潰されている人の絵にこの吹き出し
- 「経営陣は口先ばかり、イノベーションもDXも全く進まない」
- 「意見や提案をしようとしても上に潰される」
- 「目先の成果が出る仕事しか評価されない」
- イノベーションを仕掛けたい。しかし、そもそもどこに声を上げたらいいのかわからない
- 社内の組織が縦割り。官営部門が突然横から出てきて、待ったがかかる
- 社内の“変わりたくない“抵抗勢力に足を引っ張られる
- 「越境」というソリューション
越境とはなにか
- 自組織単独で問題解決、新規価値創造がしにくい時代に
3つのハイブリッドを乗りこなす必要がある。- 場所のハイブリッド
- 顔のハイブリッド
- 職種のハイブリッド
場所のハイブリッド
- フルリモートでの他地域の人材獲得
- ワーケーション
- オフィスでも自宅でもないサードプレイスで成果を出す
- 場所が異なる人とつながって仕事ができるマインドとスキルを兼ね備える
顔のハイブリッド
- 企業側は、正社員オンリーから、複業人材、フリーランス、顧問など、複数の顔を持つ
人材を活用できるようになっていく必要がある。 企業は上記を受け入れるための、業務のガラパゴスな状態では受け入れ・活躍ができないそのための組織の業務の標準化、デジタル化、スリム化が求められる。
個人も複数の組織で仕事をするためのマネジメント能力やスキルを持つ必要がある。
職種のハイブリッド
- 業界や職種を越境することでの、既存の問題課題を解決したり新たな価値を生むコラボレーション
- HRTech / Fintech / AgriTech
- 掛け合わせはITだけではない
価値観の揺らぎにより、「気づき」「発見」「学び」を得る
- 普段の環境（ホーム）と普段と異なる環境（アウェイ）とを往還することで生まれる「価値観の揺らぎ」により、「気づき」「発見」「学び」を得る学習方法
なぜいま越境なのか
- 必要性、メリット、アプローチ
なぜ必要なのか
- 「過去に答えが無い時代」あるいは「組織の中に答えを求めにくい時代」「その組織単独で勝てない時代」になっている。
- 人口が減少し、少ない人数で今まで以上の成果を出す。
- 統制型、ピラミッド型組織が正しく機能しにくくなっている。
企業組織の事業継続のためにも「内から正解を出しにくい」今は、外の組織と繋がった方が早く、かつ確実に解決できるかもしれない。
組織の課題を正しく言語化し、素早く声をあげる。その課題に共感する人、解決能力やアイディアを盛っている人と素早くつながり、素早く解決する。もしくは素早く失敗して、その治験を次の組織の知見に変える
- これが出来る人、越境してものごとを解決できる、あるいは解決にむけてファシリテート出来る人の価値はますます高まる。
- 人事領域におけるキーワード「エンプロイアビリティ（雇われうる力」に直結する能力
プレーヤーも「両利きの経営」のマインド必要
- 既存業務の深化と新規事業の発掘（探索）の双方が必要。
- 既存業務はプロセスを俯瞰して問題や課題を指摘し、今までと異なるアプローチを取り入れて解決する。そうして、既存事業に余力を創出し、新規事業にシフトしていく必要がある。
既存事業とDX＆イノベーションのマッピング
- 緊急度と重要度のマトリクス
- 社内であっても共通のゴールに向けて、部門や立場を超えてコラボレーションし、成果をだしていく。
- 大切なのは組織や立場が異なる人と合意形成をして、物事を進めるマインドやスキルを身につける。
- 出来る範囲内から経験を積んでいく。
越境でどのような変化が生まれるか
3つのつながる
- ①テーマでつながる
- 【例】
- 組織風土を変えたい
- 事務作業を楽にしたい
- ②立場でつながる
- 【例】
- 研究部門同士
- 人事担当者同士
- 【事例】
- 部課長を対象にした管理職研修を「管理職同士のネットワーキングの場」としたところ意欲的に参加
- ③ライフステージ/ライフスタイルでつながる
- 【例】
- 育休者同士
- リモートワーカー同士
- パラレルワーカー同士
越境の12のバリエーション
- 異動
- 中途採用
- 複業人材登用、フリーランス登用
- 複業解禁
- 社内複業
- クロスファンクションプロジェクト
- プロジェクト型「出島」
- 企業間留学・出向、「逆参勤交代」
- 海外研修
- 外部講座受講
- 社外プロジェクト参画、コミュニティ参画
- ワーケーション
越境の8つのメリット
- 社員のエンゲージメント維持・向上
- 人材育成
- 組織のアップデート
- エンプロイアビリティの向上（特殊性、ガラパゴス性の排除）
- （中小企業やスタートアップにとって）人材不足の解消
- （中小企業やスタートアップにとって）大企業とのこらぼ促進、リレーション構築
- （大企業にとって）最前線でのビジネス経験、新規ビジネス立ち上げ経験の獲得
- （大企業にとって）中小企業やスタートアップとのコラボ促進、リレーション構築
複業・パラレルキャリア
- 大手情報通信サービス事業者の社内複業事例
選択的週休3日制のメリット
- そのためのデジタルワークシフト
- 紙業務をなくす
- 経営層・管理職のアップデート
- 間接業務の徹底的なスリム化または廃止
- 社会保障制度の見直し
- 専門性/汎用的スキル/自己説明能力の向上
女性活躍 / ダイバーシティ推進
成長意欲や能力ある × ただし制約条件がある人 が正しく活躍できるようにする
ダイバーシティ＆インクルージョンを邪魔するもの
- 女性活躍の問題地図
- 課題の話
組織と個人がともに成長するための3方向
- To マネジメント
- To 経営者や人事部門
- 育成への投資
- 越境への投資
- 管理部門がアップデートすることでイノベーションの足かせをなくす
- 管理部門のアップデート ＝DX化を進める
DX 垣根を超えて新たな「価値パターン」を生み出す
- DXで目指すもの
- デジタルで「すっ飛ばす」
- 業務プロセスや間接業務を「すっ飛ばす」
- 手書き、印刷、押印、郵送などをなくす
- 「ペインポイント」を解消する
- 他人の土俵に飛び込んで新たな価値を出す
- いままでとは異なるプレイヤー起用して新たな価値を生む
- 「ホームポジション」を研ぎ澄ます
DXを邪魔するもの
- 業務改善やBPRとの違いがわかっていない
- DXに必要なスキルやマインドが未定義
- DX推進組織だけに丸投げにされる
- 従来組織（事業部門、バックオフィス）が動かない
- 既存の業務が安定しているためDXに対する本気度が醸成されにくい
- 人事部門が変わろうとしない、動こうとしない
- PoCで終わってしまう
- 社内の温度差が大きい
上位層のマインドが変わらない
DXの本質はX
- DXの成功には他部門とのコラボレーションが不可欠
- 管理業務や関節業務を撲滅する
DX出来る組織になる
越境を変革の武器にするために
- 経営層、DX/組織開発推進部門、人事部門への6つの提言
- 仕組みと選択肢を整備する
- 人材育成に投資する
- IT環境に投資する
- 人事評価制度を改定する
