メタ思考「頭のいい人」の思考法を身につける 澤円 (著) Part.5
第4章 新時代のマネジメント作法
リーダーやマネージャーが言いがちなNGワード
- 社内の都合を最優先した結果、「なんのために仕事をしているのか」という部分が抜けているマネージャーが少なからず見受けられる
法律に則ったうえで社会に貢献するーその際、社内の事情や業界の慣例は一切関係ないと考える
マネージャーの本当の役割は「通訳」
- ビジネスは社会貢献という視点を一人ひとり持って、自分の仕事に向き合う
- 経営者は「どのように社会貢献していくか」をデザイン
- マネージャーはそれを達成するために運用していく
- プレーヤーはそのための各タスクを実行していく
- マネージャー層は、経営層とプレイヤー層をつなぐ仕事
- 双方の視点をもち、外都度視点を切り替えながら、コミュニケーションをしてk事業を運用する
ボトルネックになりやすいのはマネージャー
本来マネージャーは「ジョブ」なのに、それを名誉として与えてしまうから、不幸がおきる
- マネージャーは経営層の視点を理解し、現場の論理やそこで働く人たちの「思い」も理解する必要がある。
- しかし日本企業では、自社が社会貢献を果たせるべく指示したり、導いたりできる人が圧倒的に少ない
マイクロソフトのマネジメント職
- マイクロソフトはマネージャーはあくまで「役割」
- プレイヤーにもどっても「給与レンジ」は変わらない
- マネージャーひとりにつき約7人が適正
- 優秀なプレイヤーがマネージャーになったからといって、マネージャーとしての能力や脂質がすぐに身につくわけではない
プレイヤー層の視座を高める問いかけの力
- プレイヤーは自分たちが「マネージャーの視点を完全に理解できていない」ということを知る
- これができると普段から「マネージャーが考えていることを教えて欲しい」という姿勢で仕事をする
結果の出ないメンバーの視界を理解する
チームメンバーの誰かがうまくいっていないと感じた時は、「その人が見ている世界」を理解することが大切
- 相手に合わせて、膝を折り、視座を合わせるという思考・行動はマネージャーが持っておくマインドセット
マネージャーの職務はメンバーとの対話だけ
- 相手の思考や行動を「受け入れる」
マネージャーの仕事はチームメンバーと対話する以外にはない
- 仕事面で改善してほしい点は、「ファクト(事実)」を伝える
- なぜそれが良くないのか、その事実関係を共有しなければ相手は納得できない
- マネージャーを見極める重要ポイントはメンバーと競争したくなるような人はマネージャーをやってはいけない
- 逆に、メンバーからの率直な意見がどんどんあがり、ある意味で「こてんぱんにされる」ことをうれしく感じる人は、マネージャーに向いています
失敗が再現されない環境をデザインする
- なんらかの意図があるわざと失敗したり、油断して力を抜いていたりしたら、指摘が必要
- そうではない失敗の場合、その失敗によって、「どんな学びがあったのか」を聞くこと
２度と同じ失敗を起こさないために、「なにがあったのか」「なにが必要だったのか」を明確にしていくマインドを持つ
メンバーがその仕事に集中できる環境を整えてあげるのがマネージャーの仕事
他者に興味を持つのは「意志」の問題
- マネージャーにとって重要な基本態度は「他者に対して興味を持つ」
- 他者に対しての興味は、スキルではなく意志の問題
会社ルールの正しい破り方
- 自分がコントロールできる部分はないかな？と考えてみる
交渉した人間にしかチャンスは巡ってこない
- コントロールできる部分を見つけて提案したら、次は会社にとっていいことになるようなアクションを見つけて「この仕事を私がやっていいですか？」と提案する
- その時のポイントはタダ働きしないこと
- なんらかのアイデアを実行するときは、必ず「報酬」 を求めて、相手にコミットさせることが大切
マネジメントがよければ人は輝く
サイロ化（縦割り化）の問題は、縦割りになった組織がお互いにいがみ合ったり、敵視しあったりすること
マイクロソフトの事例、「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにする」、さらに「我々の産業は伝統ではなく、イノベーションを尊重する」とサティア・ナデラがミッション・ステートメントを打ち出した。
- 経営層が語るビジョンとプレイヤーのイノベーションが大切
自分とまわりの人、また顧客もハッピーにできるということに気づいた人が、あらゆる場所で多様なムーブメントを起こし始めています。
