最強Appleフレームワーク 松村太郎 (著), 德本昌大 (著) 読書メモ Part.5
第4章 マーケティングを理解するためのフレームワーク
「顧客満足度」には、どんな意味がある？
アップルのスペシャルイベントで何が起きる？
- WWDCでは、プレゼンテーションのあとに最新の製品をいち早く会場で手に取り、体験することができる
- さらに、役員や製品担当者から詳細な説明が加えられる「ブリーフィング」が行われる
- アップルはメディアに流れる情報や実際に購入して体験するユーザーにしても、「いかに正しく理解されるか？」をコミュニケーションやマーケティングにとっての最重要事項となっている
顧客にどのように受け入れられたかを測る「顧客満足度」
- 製品がどのように受け入れられたかの重要な指標が「顧客満足度」
- お客さんたちはその製品が好きなのかどうか、良いと思っているのかどうかの割合
- 同じような指標として「マーケットシェア」がある
- シェアが高いほうが、そのカテゴリで製品が成功している判断ができる
- シェアと顧客満足度の数字が連動するかというと、そういう訳ではない
顧客満足度を発表する理由
- アップルは、後から「顧客が満足する、より完成度の高いもの」を投入するというポジションをとっている
- 顧客がそのカテゴリの製品のどこに問題をかかえていて、どうすれば満足してくれるのかわからないと製品を作れない
- 顧客満足度が高い = 顧客に寄り添い問題を解決したり、生活をより良いものにしているという「確認」の位置づけ
ネットプロモータースコア（NPS）
- NPSの点数は「推奨度」
- 10～9点 推奨者（Promoter）。ロイヤリティが高い熱心な顧客で、自ら購入を継続するだけでなく、友人や同僚、家族にも推奨する。
- 8~7点中立者（Passiwe）。製品やサービスに満足を示しているが、そこまでロイヤリティが高いわけではない。
- 6～0点批判者（Detractor）。不満を持っており、製品やサービスとの間で悪い関係を強いられている顧客。放っておくと、悪い評判を広めるリスクがある。
そのうえで、調査した人数の推奨者の割合から批判者の割合を引いた数字が、NPSの指標です。
- 10～9点 推奨者（Promoter）。ロイヤリティが高い熱心な顧客で、自ら購入を継続するだけでなく、友人や同僚、家族にも推奨する。
顧客は「自分のため」と感じる
- アップルは、巨大企業で秘密主義、ときにルールメーカーとしてふるまい、強い提案力を持つ企業というマーケティングの側面からみるとこういうイメージも持っている
- そのアップルも顧客満足度を常に行い、NPSとともにそのスコアを高く保つために分析を行い施策に反映している。
- その結果が、高収益性に分類される顧客は、「自分のために改善してくれた」と感じる
「仲間はずれ」と「連帯感」をマーケティングに活かす
「グリーンバブル・ガイ」という仲間はずれ
- iPhoneのアイメッセージに対応していない、(アンドロイドとの連絡をするときなど)海外では、「グリーン・バブル・ガイ」と呼んでいる
「ネットワーク外部性」を活用して囲い込む
- ネットワーク外部性による周りからアイメッセージの利用を促される、人と人のつながりを活用しながらユーザ数を増やしていく
「エアドロ、できないか・・・」
他のネットワーク理論との組み合わせ事例
- ペイペイ（Paypay）はお店の加盟店が増え、ユーザーが増えるほどお互いの利便性が拡大する「相互ネットワーク」
規制当局が目をつける
- 利便性の輪の中に入ってきたユーザーの囲い込みが、競争相手につけ入る隙を与えない構造を作り出している
- EUはアメリカのテクノロジー企業がつくり出す囲い込み経済圏に「閉鎖的で競争環境を阻害している」と規制や制裁金を課してきた
「5フォース」で分析する、昨日の英雄は今日の敵
競争要因を分析する「5フォース」フレームワーク
- アップルはアイポッドで音楽業界の生業を破壊的に変革する
- それは「破壊される対象が存在していた」ということの裏返し
音楽業界に限らず、すでに競合他社がいたり、市場が成立している業界には、そのビジネスにおける競争要因を決定する「力関係」が存在しています。
- この力の強弱を含む関係性を分析する手法が「５フォースモデル」
アイポッドは「代替品」として音楽流通市場に入った
- 「1000曲をぽけっとに入れて持ち歩く」というキャッチコピーが秀逸
- 音楽をアイポッドで楽しむ際にCDをパソコンに取り込まなければならない手間（ペイン）を取り除いたのがアイチューンズ・ミュージック・ストア
- CDによる音楽流通を8年で半減させるインパクトを与えた
- アップルの戦略の巧みさは、業界の中心だったレーベルに対抗するのではなく、機能を維持しながら、流通部分だけをデジタルに置き換えることに成功したこと
- 消費者の「デジタル音楽の利便性」という価値の発見
スポティファイが代替品として登場し、アップルが窮地に
- アップルは音楽流通の「代替品」としてデジタル化を果たした
- アップルが音楽流通の覇権を握り続けていたかというとそうではない
- 2011年に「音楽ストリーミング」のスポティファイが立ち上がった
- 音楽ストリーミングは無料で広告付き、もしくはサブスクリプション契約で月額料金を支払う形
- ダウンロード販売型では、結局レコード会社中心となった音楽産業が維持されており、制作・販売される音楽、聴いて楽しむ自由度は変わっていないとアップルの作り上げたデジタル音楽流通の問題点を鋭く指摘した
素早い対応で巻き返したアップル・ミュージック
- アップルは素早く音楽ストリーミングサービスを介ししなければならなかった
- 2014年5月にビーツ・ミュージックとビーツ・エレクトロニクスの買収を決断
- 音楽ストリーミングサービスを「アップル・ミュージック」と変え、2015年6月に参入を果たした
- 2023年現在、世界の音楽産業は70％がストリーミングサービスによる売上となっている
