最高の打ち手が見つかるマーケティングの実践ガイド 富家 翔平 (著) Part.4
第7章 ボトルネックを特定するための全体俯瞰〜⑦実行すべきアクションを見つける〜
01 ターゲット企業に対するリード・商談・受注状況を明らかにする
- 例でみると、TierAはリードのカバレッジ率と受注率が高いが、商談率が低いため、商談機会獲得のための取り組みや施策を進めるほうが事業インパクトが高い
- それに対して、TierCはリードのカバレッジ率が低いが、商談化・受注率ともに高く、リード創出施策を講じるべきなどを検討ができる
03 個別最適を生まないための仕掛け
個別最適を生まないためのKGI・KPI設計
役割を全うする強さと弱さ
お互いがお互いの領域に踏み込み、異なる役割や視点からの貢献を試みることで分業のメリットを最大化するのが大切です。
実態にともなっていない指標はチャレンジを妨げる
組織が目標を実現するために追いかける「指標」は、チームの現状や目指すべき方向性を正確に反映したものでなければなりません。
- 自分たちの実態に合わない指標を設定してしまうと、チームのメンバーの取り組みやアイデアを試す機会が制限される
指標を設定することは、評価されないアクションは実施しづらくなるという構図を生み出します
第8章 リーダーシップとコミュニケーション〜⑧さらに成果を上げるために〜
01 コミュニケーションラインと3つの壁
- コミュニケーションラインを作成する際は、精緻さより、主観に基づいた現状の把握を目指す
3つの壁
- 「理解の壁」「感情の壁」「合意の壁」
理解の壁｜お互いの理解が不足しているときに発生
- 言葉の意味・お互いに使用する用語や専門用語の意味を正確に理解する
- 意図の共有：言葉だけでなく、その背後にある意図や目的を共有する
- 理解する努力：相手の立場や視点、提案や意図を理解しようとする努力をする
- 伝える工夫：自分の提案や意図を相手が理解しやすいように工夫して伝える
感情の壁｜行動や価値観などに対する個人的な感情がコミュニケーションを妨げる状況
合意の壁｜目標や課題、アクションの方針に対する合意が困難な状況**
- 現状の把握：現在の状況を共有する
- 背景の理解：その状況になった背景や理由を理解する
- 理想や目標の共有：向かうべき方向性や、どのような目標を達成したいのかを伝える
- 課題の特定：取り組むべき課題を明らかにし、その理由を説明する
- アクションの方針：課題解決に向けたアクションの方針を提案する
- 具体的なアクション：実際に取り組むアクションを提示する
02 マーケティング組織のリーダーに求められるもの
いつだって1人の行動から変わる
営業の現場を知る
知識とスキルを身に着けて会話ができるようにする
- すべてを実行できる必要はないが、ある程度のことは何でも「できる・知っている」必要がある
- 謙虚な姿勢を持ち、わからないことを素直に質問し、助けを求めることは個人の成長だけでなく組織全体の実行力を向上させるうえでも重要
組織に人がいるのではなく、１人ひとりが組織をつくる
成果を生み出すためには、個人が成長するだけでなく組織全体が継続的に成長し続けることが不可欠
優れたチームをつくるための4つのポイント
健全な危機感を持つ
- 一人ひとりが「改善点はどこか」「次に何をすべきか」を常に考え、行動し続ける
- 適度な緊張感を保つ
- 期日や約束を守り、パフォーマンスやアウトプットのクオリティを向上させる姿勢を持つ
- 前向きな飢餓感を養う
- チームが常に新しい挑戦を求め、成長や達成に挑み続ける
- メンバーがともに学び、知識や経験を共有する文化を作る
- 失敗を許し合える安心感をつくる
- 失敗を学びの機会と捉えること
- リーダーが先陣を切って、自身の失敗をお焼けにし、その教訓を共有する
03 才能との出会いが戦略を変える
- 「才能」とは「周囲は驚くかもしれないが、自分にとっては当たり前のようにできること」
- 才能を起点に組織全体の戦略やアクションを設計し、才能を発揮できるようサポートすることもまたリーダーの仕事
