【読書メモ】冒険する組織のつくりかた 安斎勇樹 (著) Part.4
第2章 自己実現をあきらめない「冒険の羅針盤」ー新時代の組織モデル
「全体として、組織にどんな状態を実現するべきなのか？という見取り図」があれば、組織機づくりの「迷子」になることを回避できます。
これを私は「組織モデル」と呼んでいます。
- 組織モデルを「CCM(Creative Cultivate Model)
伝統的な「組織モデル」のすぐれていた点、不十分だった
組織づくりとは「つじつま合わせ」である
- 世の中には、多種多様な説明、定義が存在している
- これらも重要だが、本質ではない
組織づくりとは「組織内の構成要素」の『整合』を図ること」
- 整合を図るは、「つながりを良くする」や「つじつまをあわせる」 = 各要素が矛盾なく折り合いがついた状態をつくる
現代における「組織づくり」の源流ーナドラー＆タッシュマンの整合性モデル
- 中心の「業務・人材・公式組織・非公式組織」の整合が組織の生産性を高めるうえでの重要な鍵
「業務」は組織を構成する最も重要な活動であり、「戦略」にダイレクトに結びついている必要があるため、いちばん左に位置しています。 「業務」を直接的に支える「公式組織」は、組織構造や人事制度など、個人が業務を遂行するためのシステムを指します。「人材」は、組織内のメンバーの知識やスキル、性格やニーズを指し、「非公式組織」は組織文化や職場コミュニケーションなどを意味しています。
組織はベルトコンベアではない。人間はロボットではないー伝統的モデルが抱える「3つの課題」
- 上記の整合性モデルは、軍事的世界観の中で支持されてきたもの
- 軍事的世界観に、適応するには3つの課題がある
- 組織をベルトコンベアのような「機械」と見なしている
- 各種の変化を想定しておらず「静的」すぎる
- 整合性の評価基準が「機能」に偏っている
一人ひとりが”多様なまま”組織につながるには？ー新時代の整合性モデル「CCM」
これまでとは違う「新しい整合」が求められている
冒険的世界観の整合性モデルが必要
大事なのは「この組織では、メンバーが誰一人として自己実現をあきらめなくていいのだ」という希望につながる指針
「社会的ミッションの探究」と「個々の自己実現の探究」を直接的に結びつけるのではなく、中間にいくつかの別の要素を挟むことで、"間接的"に整合させるような工夫が必要
それを個々人の努力に頼るのではなく組織の「仕組み」と「文化」で実現できるようにする
そのモデルが「CCM」
組織が大きくなると「社会的ミッションの探究」と「個々の自己実現の探究」を直接的に結びつけるのではなく、事業のケイパビリティ（私たちの得意技）の探究や組織のアイデンティティ（私たちらしさ）の探究を介して、間接的に整合させる
それぞれの構成要素を論理的と主観的な両面から働きかけて、業務・組織・事業をデザインしていく活動（マネジメント）が必要
うっかり見落としがちな"2つのズレ"ー「構造の機能的整合」と「文化の精神的整合」
構造の機能的整合
文化の精神的整合
いくら外面をよくしていても、それが組織のありのままを反映したものでなければ、組織内のメンバーにはちぐはぐな印象を与えてしまう
企業ブランドは「組織文化」が自然と外部に染み出したもの
CCMは「診断ツール」ではなく、「対話のツール」である
やってみていただきたいのが、同僚とともにCCMの図を広げてみてみながら、各自の見立てや問いかけを互いに共有すること
- 冒険的な組織づくりは、「直すところがない100点満点の組織をつくることが目的ではない」
冒険する組織づくりとは、「組織を訂正し続けること」
- 組織づくりはつじつまが合わなくなっているところを、その都度解釈し直しながら一貫させていくプロセス
批評家・哲学者の東浩紀は、現代に最も必要なのは「訂正する力」だと述べています。 訂正とは、過去との一貫性を主張しながら、実際にはその解釈を変え、現実に合わせて変化させる（＝過去と現在をつなげる）ことです。彼はこれを「「リセットする』ことと「ぶれない」ことのあいだでバランスを取る力、現状を守りながら、変えていく力と言い換えています。
