【読書メモ】冒険する組織のつくりかた 安斎勇樹 (著) Part.5
第3章 冒険する組織をつくる「5つの基本原則」
- 基本原則の①〜③がCCMにおける要素間の「整合」をつくる活動
- 基本原則の④〜⑤が組織全体が「変化」し続けるための施策
御社のゴールは"生きて"いますか？
目標は新法則「ALIVE」で設定する
これまでの目標設定は「SMART」の法則
- Specificー具体的である
- Measurableー測定可能である
- Achievable 達成可能である
- Time-bound 時間期限がある
- Relevant 上位目標と関連する
軍事的世界観の中で浸透してきた指針
- 「もっと成果を出す」→ではなく「〇〇年度上半期における〇〇チームの売り上げ額〇〇円を達成する」
人によっては「やらされ感に満ちたノルマ」
- 目標設定を「好奇心をかき立てる問い」としてデザインをし直し、基準そのものを見直したのが「ALIVE」
- Adaptive-変化に適応できる
- Learningfulー学びの機会になる
- Interesting-好奇心をそそる
- Visionaryー未来を見据える
- Experimentalー実験的である
［Adaptive］ 環境変化に適応しやすい、柔軟な目標を立てる
あえて「とりあえずここを目指そう」「これを達成しておいても損はないだろう」というくらいにしておいて、環境変化に応じて目標を調整しながら進むわけです。 「目標は“夢”ではなく、"仮説”にすぎない」これを意識しておくことで、過度な「選択と集中」を避け、「分散と修繕」による軌道修正がしやすくなります。
［Learningful］目標を追いかける過程を、学びの機会に変える
たとえば、「売上を前年比20%アップさせる」という成果目標についても、「商品知識を深め、提案力を高めながら、売上を前年比20%アップさせる」というかたちにすることで、より学びに満ちた目標にアレンジできます。
［Interesting］目標そのものを興味深く、好奇心をそそるものに
個々のメンバーの内的動機につなげるためには、目標それ自体が興味深いものである必要があります。
［Visionary］ 予測不可能な未来に対して、つねに前向きな意思を込める
「こうしたい」「こうなるといいな」という前向きな意思や願いに基づいた目標設定が重要になります。これは一見すると、すでに説明した「Adapive」と矛盾して感じられるかもしれませんが、これらは両立可能です。 こちらは、環境変化に対して柔軟に適応しながらも、他費・受動的になりすぎず、目の前の冒険に向けて自らビジョンを描こうとする姿勢を表しているからです。
［Experimental］不確実な環境でリスクを冒して、実験的要素を含める
ある程度のリスクをとりながら、やってみないとわからないような「実験」の要素を組み込むことで、よりワクワクする目標に変えることができます。
「経営陣のギスギス感」は現場にも伝染する
チームの基本原則｜マネジメントチームは組織の靭帯
- 職能ごとに分けられたチーム(営業、エンジニア、人事など)「現場のスモールチーム」のことではなく、経営陣やミドルマネジャーたちの共同体「マネジメントチーム」を 「個性を活かし合う仲間としてつながる、精神的な共同体づくりが求められる」
「心がまえ」だけでは、"お通夜会議"は変わらない
会議の基本原則｜ハレとケの場づくりに工夫を凝らす
- 組織はミーティングでできている
- 冒険的なミーティングで大事なのは「場作り」
ファシリテーションの技術を駆使した対話のデザイン
会議のファシリテーションにおいて、次のようなポイントに気を配る必要がある
口冒頭でなにを語るか？
口参加者の緊張を解きほぐす工夫はされているか？
口意見を引き出す問いかけがなされているか？
ロアイデアを刺激する工夫はあるか？
口議事録がちゃんと活用されているか？
ロー人ひとりの役割や期待は明確か？
口話しっぱなしのまま尻切れトンボで終わっていないか？会議の種類に応じて労力やコストのかけ方のメリハリをつけていく
- このとき意識するのがハレとケの視点
「学習しない組織」はどう生まれるか？
成長の基本原則｜学び続ける組織文化を醸成する
- メンバーそれぞれが自律的に学びを継続したくなるようなカルチャーを浸透させていく
- 組織文化を醸成するためには「暗黙の前提」レベルに働きかけが必要
- ここで言う学びとは「特定のスキル向上や資格の取得」といった勉強でｈなく、「自分は何者なのか」というアイデンティティを揺るがせて変容させていくこと
メンバーみんなが「探究を通じた自己変容」を当然のものとして受け入れ、それを実践している状態ー|それこそが冒険する組織における「学び」なのです。
- 大事なのは、組織のリーダー自身が学び手として振る舞い、新たなアイデンティティを探究・獲得していくプロセスをメンバーに見せること
「危機感」で社員を動かすのは、もうやめにしよう
組織の基本原則｜毎日が変革！変えることを楽しむ
- 従来は"痛み"をトリガーにした「組織変革」観が一般的
組織が変わろうとするエネルギーは「このままではマズイ！」という危機感から生まれる
軍事的世界観のもとでは事業がうまく行っているときはわざわざ組織を変える必要がないため。事業や戦略がうまくいかなかったときにやむを得ず組織を変革する
冒険的世界観では「組織= 人と事業の可能性を広げる土壌」なので、変革 = 日常そのもの
本書では、「組織変革」を「組織の望ましい状態に向けて、新しい整合の仕方へと変化させ、その状態を定着させること」と定義することにしましょう。 変革を"日常化”するうえで久かせないのが、変えることを楽しむマインドです。
