【読書メモ】冒険する組織のつくりかた 安斎勇樹 (著) Part.9
第7章 冒険する「学習文化づくり」のカギ
成長のレンズ
望ましいスキル・行動の習得から新たなアイデンティティの探究
成長の基本原則
学び続ける組織文化を醸成する
KEY12 学ぶとはどういうことか？「学びのものさし」を変える
お互いの学習観がずれていないか？ー「冒険的な学び」へのヒント
冒険する組織における「成長」や「学び」というのは、新たな資格取得のための勉強や最新テクノロジーについての情報収集、実務で役立つスキルの習得などのことではありません。そうではなく、「自分は何者であり、なにを探究していく存在なのか？」というアイデンティティの変容こそが、ここで求められる学びのあり方なのです。
冒険的な学習文化のアップデートポイント
旧来の学びも引き続き重要ではあるため、古い学びを過度に非難したり退けたりする必要はないが、リーダー自身が旧来の学習観を助長しないようには注意すべき
リーダー自身が学んでいますか？「学ぶ姿」を共有していますか？
KEY13 育成の要である「フィードバック」の質を変える
冒険的なフィードバックとは？ー「こうするべきだった」から「こうできるかも！」へ
相手がまだ気づいていない「未来の可能性」を提示して「じつはこんなこともできるかもしれない」という新しい冒険の道に気づかせることこそが、冒険的なフィードバックの本質です
あえて"耳の痛いこと"を伝えなくていいー古いフィードバック観からの脱却
新常識① 「その場ですぐ」から「適切なタイミング」へ
- しかるべきタイミングを見からってコミュニケーションをとるほうが効果的な場合もある
新常識② 「密室」から「オープン」へ
- 冒険的なフィードバックは「あなたにはこんなこともできるかもしれない」という前向きな可能性を提案するので、わざわざ密室である必要はない
新常識③ 「耳の痛い言葉」から「目を開かせる言葉へ」
- 相手のものの見方を広げる言葉を大切にする
- とはいっても耳の痛いことを言うべきではないということではない
- 力点としては、耳の痛いことを通じた行動改善を目的にしない
新常識④ 一方的コマンドから双方的ギフトへ
- フォードバックを「お互いの学びのために贈り合うギフト」
リーダーこそ率先して「新しい可能性」をもらいにいこう
フィードバックのポイント3つ
- ①目標設定時に「主観的な期待や思い」を伝える
- ②指導や指摘は「自己実現ビジョン」を踏まえる
- ③「部下や同僚」からフィードバックをもらう
KEY14 暗黙知と形式知の「循環」をマネジメントする
人を道具扱いする会社ほど、「仕事の定型化」にこだわるー伝統的な「ナレッジマネジメント」の発想
- 「学習観のすり合わせ」と「フィードバック」最後に重要なのが、組織内の知を管理し、組織レベルでのさらなる学習を促進していく「ナレッジマネジメント」 - 知は「形式知」と「暗黙知」の２つに分かれる - 形式知｜誰にでも理解できるよう言語化・データ化されているもの - 暗黙知｜言葉や図式で表現・整理されておらずそのまま他人に伝達することができない - これまでのナレッジマネジメントは「属人化を解消」し働くひとをいつでも取り替え可能な道具とする考え方と隣合わせ - 冒険的世界観ではこの考え方をアップデートが必要
マニュアルに頼りすぎない仕事の「属人性」を歓迎する
各自の好奇心に基づいた探究が「車輪の再発明」に陥らないためにも、形式知化すべきところはしっかり形式知化したうえで、そこに収まりきらないや暗黙知や属人性を「個性・独自性」として尊重していくことが肝心なのです。
職場でこそ大事な「巨人の肩の上に立つ」発想ー知の循環をデザインする
暗黙知と形式知とが”循環”し続けるあり方こそが、冒険する組織が目指すナレッジマネジメント
せっかくのマニュアル、なぜ読んでもらえない？ー冒険的ナレッジマネジメントのコツ
ポイント①形式知は「使いやすく編集」して現場に届ける
- どうすれば形式知を使ってもらえるか？に神経を使うべき
- マニュアルのチェックポイント
- ☑言いたいことを絞り込み、「1枚のスライド」にまとめる
- ☑ひと目で中身がつかめるように「図式化」する
- ☑要点を把握しやすいように「3カ条」などにまとめる
- ☑必要とする人が探しやすいよう「ラベル」「ファイル名」を工夫する
- ☑「元データ」も共有する（画像やPDFだけだと、編集・アップデートできない）
- ☑形式知そのものに「キャッチーな名前」をつける（「〇〇メソッド」「〇〇モデル」 「〇〇モードと✕✕モード」など）
