ドラッカーは著書『プロフェッショナルの条件』（上田惇生編訳、ダイヤモンド社）で、「リーダーシップとは、組織のミッションを考え抜き、確立することである」
本書の構成
- はじめに
- 序章 トップ「5％リーダー」はどのようにして導き出されたのか？
- 第1章 AIが突き止めた！トップ5％リーダーの意外な特徴
- 第2章 良かれと思ってやってしまう「95％リーダー」の行動習慣
- 第3章 トップ5％リーダーが実践する「8つの行動ルール」
- 第4章 トップ5%リーダーの「自分磨き」
- 第5章 トップ5％リーダーのチームを活性化する7つのアクション
- 第6章 トップ5％リーダーの行動を浸透させる
- おわりに
はじめに
- リーダーシップとは、管理職のためのものではない、全員が持つべき「マインドセット」と実行力である
- 優れたリーダーは、個人ではなくチームで複雑な課題を解決していく、「個人で成果を出す」人から「突出した成果を出し続ける組織を作る人」のこと
- 変化の激しい時代を生き抜くには、行動の選択肢を増やすことが必要で、そのためには、行動実験を重ねる。
本書の目的は「知ること」ではなく「できるようになること」です。
でも最初から全部を実践しようとは思わないでください。
- 自分の中で気になった、ちょっとやってみようを意識する。
序章 トップ「5％リーダー」はどのようにして導き出されたのか？
ＳＳ級の人とは、１年だけ突出した成果を上げているのではなく、突出した成果を出し続けている人です。売上目標を３年連続で１２０％達成していたり、社内異動をしても全く評価を落とすことなく高いパフォーマンスを維持できていたりする人です。多くの企業が成果主義のジョブ型雇用にシフトする中で、人柄や上司に好かれるといった評価基準ではなく、安定して最高評価を受け、社内外から認められる人こそが各社の人事評価トップ５％の人材です
- AIサービスと人間による1400時間の行動分析人間による分析
- 行動習慣を真似て成果を出す
変化が激しい時代では、言われたことだけをやるメンバーではなく、自分たちで考えて自分たちでやる「自走式組織」が求められています。
- 行動習慣を真似ることで、少なくとも失敗確率を下げることにつながる。
第1章 AIが突き止めた！トップ5％リーダーの意外な特徴
59％は歩くのが遅い。 気持ちと時間に余裕を作る
58％は話が短い。「話すこと」より「伝わること」を意識し、工夫する
48%はメンバーにかなわないと思っている。メンバーにも自分にも得手不得手がある前提で役割分担しながら目標達成を目指す
65%は思い切った決断をしない。成功確率を上げるより、失敗確率を下げようとする
67%は「感情」を共有する 共感によって、信頼関係を築く
- 個人的に印象に残ったところ
- 失敗に対する考え方が、失敗原因のメカニズムを把握し、掘り下げ、同じ失敗をするリスクを下げる取り組みが意外でした。
- メンバーの「できること・できないこと」に関心を持ち、他のメンバーの「できること・できないこと」と組み合わせ最大化を図る
第2章 良かれと思ってやってしまう「95％リーダー」の行動習慣
部下に答えを教える
何でも「見える化」しようとする
タスク管理が自分のメイン業務だと信じる
週報の作成にエネルギーを費やす
定例会議で自分が7割話す
感情で人を動かそうとする
- 上記のようなことは意識しながら取り組みをしていく。
第3章 トップ5％リーダーが実践する「8つの行動ルール」
ルール1「やる気」をあてにしない・・・やる気を頼らずタスクをすすめる仕組みを確立。
ルール2 チームで解決する・・・ 1×1を5にして達成し続ける。
ルール3 異質を歓迎する・・・ 能力をかけ合わせてチーム力を底上げする。
ルール4 ストイックにならない・・・心と時間に余裕を作り、効率よく仕事を進める。
ルール5 根回しを構造化する・・・社内調整をパターン化して、さっさと終える
ルール6 「伝える」ではなく「伝わる」を目指す・・・コミュニケーションのゴールを共感・共創と考えている。
ルール7 先にやめることを決める・・・「やめること」を決めて、新しいことにチャレンジする。
ルール8 心と体で聴く・・・うなずきのバリエーションが5つ以上ある。
第4章 トップ5%リーダーの「自分磨き」
広げる円を持っている。自分が影響を与えられる領域を把握し、そこにエネルギーを投入する。
学んだことを手放す。変化に合わせて成長するために、常に新しい情報・学びを取り入れる。
口角を2cm上げて誤解をふせぐ。不要な気遣いをなくす非言語コミュニケーションをする。
内省タイムを定期スケジュールに入れる。やる気や疲れに左右されないよう、内省タイムで心身をコントロールする。
偶然の出会いを必然にする「歩き回り」。チャンスに触れる機会を意図的に増やす。
人からチャンスをもらう。「偶然の出会い」を引き寄せ、自己成長につなげていく。
弱さを出して人脈を広げる。自己開示で人と強い関係を築き、学びの機会を増やす。
- 個人的に印象に残ったところ
- 学んだ知識で限られた経験や知識にこだわりすぎると、行動を止めてしまう恐れがある。アンラーン、リカレント教育の大切さが理解できた。
- チャンスは人から運ばれてくる。まず人とふれあい、その上で自分の評価軸をもとに付き合うかを判断する。
- 失敗したら修正できるくらいの規模で、小さな行動変容を重ねていけば成果がでる。意識を変えるではなく、行動を変えることで自分を成長させる。
- 自己開示の大切さ。
２００４年に発表された論文『自己開示に及ぼす親密さとコミュニケーションメディアの影響』で、相談するときに腹を割って話すことで人間関係の密度が増す、つまり深い関係が構築されることが実証実験を通じて証明されています。
第5章 トップ5％リーダーのチームを活性化する7つのアクション
アクション1 「意外とよかった」を目指す。
アクション2 成功の後にWHYを繰り返す。
アクション3 暇なふりをする。
アクション4 いきなり解決策を考えない。
アクション5 指示代名詞を避け、相手の記憶率を2倍にする。
アクション6 同情しないで共感する。
アクション7 相手のエネルギーを高める「ほめ方」をする。
- 個人的に印象に残ったところ
- 先に行動を変えて結果的に意識を変える。
- 相手の行動を促すため、相手をその気にさせる。意義・目的、ベネフィットを伝え、テンションを高める。そして、行動変容を定着させるために振り返りに時間をつくる。やったときにどのような感情をもったかを聞く。
- 失敗したときは反省し、成功したときはその原因を探ろうとする。「なぜ成功をしたのか」をじっくりと探る。
- 解決策をすぐ考えず「相手の視点（注目している点）・視野（見る範囲）・視座（見る立場は何？」と地紋し、より広くものごをを見る。Howではなく、Whyを考え、「そもそも」「つまり」「もともと」「さらに」を考える。
- 「共感」は相互に信頼しあい、尊敬の中から生まれる感情の共有。
- フィードバックの仕方もネガティブなフィードバックは最後に持っていき、はじめに良い点を伝え、相手が聞き入れる体制を整えてからネガティブなフィードバックをする。
心理学者のロイ・バウマイスターは、「１つのネガティブを打ち消すのには、４つのポジティブが必要」だと言っています。
第6章 トップ5％リーダーの行動を浸透させる
冒頭の2分の雑談で発言者数が1.9倍に
内省（リフレクション）を導入した製造業は残業時間が18％減
首で会話する新任リーダーが働きがいを16％アップさせた
オンライン会議で「ビデオ・オン」にしてもらう5アクション
メリットファーストブレイクファイナルで巻き込み力が3倍に
「5つのNG」を展開したら対話頻度が20％アップ
2人組で有給取得率が1.3倍に
- 個人的に印象に残ったところ
- 内省（リフレクション）における1on1のルールは取り組んでいきたい。
①自分が話すのではなく、メンバーに7割話をさせてしっかり聴く。
②「なぜ？」の連続質問は禁止に。
③間違いや失敗を指摘するのではなく。その発生原因を一緒に考える。
④一緒に内省し、自分の行動実験を行う。
⑤行動実験後は一緒に内省する。
- 巻き込み力のため主語を「私」ではなく「私たち」という「We」に変える。
- メンバーの強みと弱みをかけ合わせて、複雑な課題をスピード感もって解決していく。
- 5つのNGをやらない。
「最近どう？」というカジュアルな声掛け。
「最近忙しい？」という他人事のような声掛け。
「だらだらやってない？」という性悪説の声掛け。
（ダ行からはじまる）「だけど、でも、どうしても、どうも」から話しはじめること。
テレワーク中に「あれ、これ、それ」と指示代名詞を多用すること。
おわりに
働くというのは、最も社会に貢献できる活動だと信じている。
- 変わりゆく外部環境のなか、自分がコントロール出来る範囲で何をすべきかを考え、デメリットより、メリットが上回れば行動する。
行動なくして変化なし
変化なくして幸福なし
