【読書メモ】はじめての課長の教科書 第3版 Part.6

【最新版】はじめての課長の教科書 第3版

第7章 活躍する課長が備えている5つの機能

機能1 組織長としての正当性 = 個の力

• 課長は個人として(1)人望があり(2)知識と経験を有していないと組織長としての正当性を周囲に示せない

課長の条件（1）高い人望

• 1.現状(is)ばかりでなく、どうあるべきか(Should)についてのビジョンを持っている
• 2.自分の責任範囲を超えて、全体のために「善いこと」をする気力に充実している
• 3.他の皆があきらめるような最悪の状況でも、ポジティブに笑顔で前進することができる

課長の条件（2）知識と経験

• 1. 問題が発生したら、いきなり我流でこなそうとせず、まずは先人の知恵を参照する
  2. 目にしている問題は、人類史上はじめて発生していることはまずない、先人たちが残してきた数多くの対処方法が「書籍」という形で残されている

• 5.少なくとも2つの分野において、組織内では専門家と言えるレベルにある

• 6.数多くの挫折や修羅場を乗り越え、他人に認められる成功体験を経てきた

機能2 指示を受け、指示を出す = 経営情報の翻訳

課長の条件 「指示を正しく理解」

• 7.多種多様な仕事の経験を通して、組織の仕組みに精通している
• 8.ビジネス一般（マーケティング、会計、IT、グローバル)について、十分な教養を持っている
• 9.会社レベルで物事のプライオリティーを理解することができる

課長の条件 部下に「適切な指示を出す」

• 10.目的を達成するためのタスクを、ロジカルに分解することができる
• 11.指示を出す相手に、適切な「粒度」で指示を出すことができる
• 12.押し付けにならず、部下も納得する形で指示を出すことができる

機能3 報告を引き出し、報告する＝現場情報の翻訳

課長の条件 部下から「報告を引き出す」

• 13.ホウレンソウの徹底が組織内に浸透している
• 14.報告を待つのではなく、部下のところに情報を取りに行く態度をとる
• 15.部下が報告している事柄が「事実」なのか「意見」なのかを常に気にする

課長の条件 「適切な報告をする」

• 1. いかなる物事も測定し、グラフや図として報告する習慣がある
• 17.経営層が把握すべき指標(KPI)を理解し、最新の数値を記憶し、必要に応じてアラートを出せる
• 18.経営層にエスカレーションすべき問題とそうでない問題の切り分けを間違えない

機能4 社内外の個人や組織との連携

課長の条件 企業理念や目標の達成に必要な「チームワークを作り出す」

• 19.他部門の目標を理解し、その目標達成を積極的にサポートする姿勢がある
• 20.セクショナリズムを嫌い、他部門との意見交換や人材交流を積極的に行う
• 21.部門をまたがる組織横断プロジェクトで、リーダーシップを取ることができる
• 22.組織の代表として、組織外の目から見て恥ずかしくない対応が取れう
• 23.利害が対立する現実から目を背けずに、交渉すべきときはどこまでも交渉する強さがある
• 24.守秘義務やコンプライアンスなど、組織外の人々と連携するときに必要な法務規定を遵守できる

機能5 部下育成と業務効率向上 = 組織力の強化

課長の条件 部下の育成

• 25.部下のキャリア巻を理解しつつ、部下のキャリア形成を積極的にサポートしている
• 26.「雑談」「対話」「議論」の違いを理解し、意識して部下と「対話」の機会を持っている
• 27.自分自身もさらなる高みに向けて常に学習を心がけている

課長の条件 組織全体のパフォーマンスを高めるための「業務効率の向上」

• 28.組織内に高い就業倫理観を醸成し、一般的には高いレベルの仕事でも「当たり前」と判断する
• 29.ノウハウを溜め込むような態度は認めず、ノウハウを組織内で効率的にシェアしている
• 30.なんとなく理解していること（暗黙知）を、言語化（形式知化）することに価値を置く

【読書メモ】はじめての課長の教科書 第3版 Part.5

【最新版】はじめての課長の教科書 第3版

第5章 課長のキャリア戦略

戦略1　自らの弱点を知る

自分の負けパターンを知っておく

• 自分の弱点を根本的に克服することは困難でも、同じ失敗はテクニックで回避する
• アンガーマネジメントをし、「怒り」の感情をコントロールする
• 自分が知らないことを知り、問題が複雑な場合は、その問題を解決する最も適切な人物を探すことをためらわない

戦略2 英語力を身につける

英語はビジネスの道具

• 英語のトレーニングの時間が一日の中に入っていないと危険

戦略3 緩い人的ネットワークを幅広く形成する

• これまでに数回しか会ったことがないような知り合いとの関係を「弱い絆」
• 家族や親友、仲の良い同僚などとの関係を「強い絆」
• 弱い絆も重要な役割がある

戦略4 部長を目指す

部長になるのはなぜ難しいのか

• 部長というのは特権的な地位のため、定年以外の理由でわざわざ辞める人は少ない、課長がどんなに優秀であっても、部長に昇格することはかなり困難

部長になる方法1 自分の課を成長させて部に昇格させる

• 仕事をたくさんとってきて、自らの課を部のレベルに成長させてしまう

部長になる方法2 部長の定年後のポジションを狙う

部長になる方法3 花形部署に社内転職する

部長になる方法4 転職する

戦略5 課長止まりのキャリアを覚悟する

• 若手社員とともに現場の仕事をこなしつつ、部長を補佐するという仕事には、課長にしか味わえない楽しさがある

昇進をあきらめることのメリット

• 無私になるということが優秀な管理職の条件

課長の失業はスキル不足が原因ではない

• これからの時代は、定年まで今の会社で働けるという前提ではキャリアを考えていけない
• 課長にまでなった人材が職を失うのは、多くの場合が、スキルが足りなかったのではなく、業界の不況が原因

戦略6 社内改革のリーダーになる

• 世界が激しく変化しているなか、自社だけ変化しないでいられるというはありえない

• もともと人間は変化を嫌うものなので、過去の成功体験に縛られて買われない

• キャリアを考えるのであれば、仮にそれが無駄だとわかっていても、それでも自社を変える努力をし、社内で改革のリーダー(チェンジ・エージェントと呼ばれる)になるべき

• 変化する将来を予測するために勉強する

• 自分のやり方を他人によって「変えられる」ことには人間は強く抵抗する、そのために人間の「心の力学」を学ぶ

• 優秀な若手というのは、こちらからなにかを教える以上に、いろいろな情報を課長のところに持ってきてくれる

家族と過ごす時間が仕事の質を変える

• 世界の進んでいる方向を最もよく感じ取っているのは子どもたち
• 周りが変化しているのに、自分だけ変化しないというのが一番危険

変革に必要な8つのステップ

• ステップ1 大きな危機意識を前者で共有する
• ステップ2 変革プロジェクトを推進する協力なチームを作る
• ステップ3 明確な戦略を作成する
• ステップ4 変革の戦略を全社すみずみまで行き渡らせる
• ステップ5 戦略の推進を妨げる障害を取り除く
• ステップ6 変革プロジェクトの早い段階で成果を出す
• ステップ7 小さな成果を集め、さらに変革を進める
• ステップ8 個々の成果に至った流れをルーティン・ワーク化する

戦略7 起業を考えてみる

人脈、管理ノウハウ、資金を持っている課長には、起業家としての活躍するための素地ができている

起業には失敗は付き物

• 起業というのは、はじめから失敗することを覚悟したうえでチャレンジ
  • 生活費は最低でも2年分は積み立てておくべき

社会はアイデアよりも、アイデアを形にするために、無理のない戦略を構築することができて、人を説得することに長けていて、さらに資金を集められる経営者を求めています

戦略8 ビジネス書を読んで学ぶ

良書を選んで読む

多くの先人がその本を読んで、なにか重要なことを得たという「歴史による効果の証明」がなされている本

• 短期的な人気のベストセラーではなく、何度も増刷され、版を重ねていくような本のこと

良書の探し方

• 職場の先輩、上司、取引先の人に尊敬できるキーマンがいる場合、そういた人におすすめの良書を教えてもらう
• 最もハズレを減らすためには有効な方法は「立ち読み」
• どこの書店で立ち読みするかというのも非常に重要

知識と実行を結びつける

• 本で得た知識は実際に実行してみることで、はじめて直感的な思考法を司る小脳に「経験」として刷り込むことができる
• 今自分が実際に実行できないことに関するビジネス書は、それが良書であっても読む価値があまり高くない

本の読み方の秘訣

• 福田和也名誉教授（慶應義塾大学）のノウハウ紹介
• 読んでいて大切だと印象に残る記述に出会ったときは、思い切ってページの角を三角に折る
  • 付箋やアンダーラインでも良いが、とても手軽なアクション
• あとで、どこにあったかを探しやすくする

【読書メモ】はじめての課長の教科書 第3版 Part.4

【最新版】はじめての課長の教科書 第3版

第4章 避けることができない9つの問題

問題1 問題社員が現れる

• 法的な問題を犯す社員 → 法務や上司にすぐに報告する

能力が低い社員への対応は要注意

• 職務を遂行する能力が標準的な社員よりも極端に低い社員への対処
  • 本当に、職務遂行できないレベルであれば人事部に相談し正当な理由をつけての解雇も考えられる
  • しかしそこまでひどい訳では無いので、諦めず能力を引き出すことを考える
• 能力が低い社員に対して、「自分ができることは他人にもできるはず」という発想で当たるのは最も大きな誤り
• そういった社員に対しても、こなせる仕事を課長が見つけ出し、できる仕事がある、会社の役に立てることがある、課長から「ありがとう」と言われるような小さくてもそれなりの成果を出せる状況をつくる

問題2 部下が「会社を辞める」と言い出す

まずは部下の「決意の度合い」を確認する

部下の退職は上司の責任

問題3 心の病にかかる部下が現れる

ストレスの感じ方にはかなりの個人差もあるので、それぞの部下の状態をしっかりと把握しておくことが重要

• 心の病は誰にでも起こりうると考えておく

心の病のきざしを発見する

• 早い段階で気がつくことがタイセル
• 「他人の微妙な変化」に気がつく人は圧倒的に女性が多い

基礎知識を身につけ、従業員支援プログラムを活用する

きちんと時間を設けてメンタルヘルスの基礎を学んでおく必要がある

• また、部下自身による、自分のケアも重要

問題4 外国人の上司や部下を持つ日がくる

自腹であっても、とにかく海外に行く機会を増やすことが大切

問題5 ヘッドハンターから声がかかる

• 課長クラスの人材はこれから極端に足りなくなってくる

転職したら前の職場の話はしない

• あたし異職場のルーティン・ワークをしっかりと覚えることから始める

問題6 海外駐在を求められる

どうせ転職を考えるなら、外国企業の外国本社

• 外国企業の外国本社に勤務すると仕事においてスキルがすべてという事実
• 今後は多種多様なバックグランドを持つ部下のマネジメントほど、重要になるスキルはない

海外駐在の可能性がないような職場であれば、外国企業の外国本社への転職は検討に値する

問題7 違法スレスレの行為を求められる

問題8 昇進させる部下を選ぶ

部下を昇進させるときに決して曲げてはならないのは、イエスマンを選ぶのではなく、多少トゲがあっても必ず「本物」を昇進させる

「本物」をどうやって見分けるか？

「本物」とは個人的な利害ではなく、会社全体の利害を考えて会社を成長させることができる人物、さらに従業員のみんなをハッピーにするために、無私に優れた仕事をすることができる人物

問題9 ベテラン係長が言うことを効かなくなる

良い関係を築けていると信じていた係長から、いきなり攻撃をうけても驚いてはいけない

• 必要な知識を教えるのではなく、そうした知識を得るための態度を教える

自らの権威づけする

• 権威付けの方法1 社内のネットワークの広さをアピールする
• 権威付けの方法2 自己イメージの管理に気を配る
• 権威付けの方法3 社会的な証明を得る

【読書メモ】はじめての課長の教科書 第3版 Part.3

【最新版】はじめての課長の教科書 第3版

第3章 課長が巻き込まれる3つの非合理なゲーム

ゲーム1 企業の成長を阻害する予算管理

予算管理の3つのステップ

• ステップ1 経営目標の設定
  • ビジネス環境の分析から将来を予測し、成長の目標を立てる
• ステップ2 予算編成
  • 成長目標を数値化し、組織内の各部署に目標を割り振る

• ステップ3 予実管理

  • 数値目標と実績のズレを把握し、その原因を探り、必要ならば対策をとる

• 予算管理のメリット

  • 社員のコスト意識を高めたり、数字から課題を発見しやすくなる

• 予算管理のデメリット

  • 写真が意欲的な成長目標を立てることをさまたげるという無視できない欠点もある
  • この欠点が生まれる原因は、高い成長目標を立て、目標に到達できずに無駄に責任を取らされるリスクを負うことになってしまう
  • 「容易に達成可能な目標なのに、もっともらしい理由をつけて、非常に高い目標であるかのように脚色する」ことが予算管理の隠された本質

• 課長としては、予算管理の本質的な問題をはっきりと理解しつつも、会社の方針に従う

予算管理ルール1

数値目標はウソにならないレベルで悲観的な視点から立てる
必要経費などの出費は多めに見積もり、顧客からの入金などは少なめに見積もる

予算管理ルール2

すべての数値目標について説得力のあるストーリーを準備する
特に前期よりも悲観的な数値目標は、客観的なデータを集めて説明する

予算管理ルール3

一度決まった数値目標は100%達成する
多すぎても少なすぎても良くない。予算とは約束なのである

• どうしても予算を実現できない場合は、十分な理由をつけて、早急に上司を含めた関係各所に報告をする必要がある

ゲーム2 部下のモチベーションを下げかねない人事評価

部下の人事評価 ルール1

部下のモチベーションを高めるコミュニケーションの機会として利用する
できればすべての部下に高い評価を与える

「限りあるお金と昇進の機会を、いかに従業員に割り振るのか？」、「割り振った結果を従業員一人ひとりにどのように納得させるのか？」という2つの事柄が、人事評価というゲームの本質的なテーマ

• 人間の自己評価は、他者による評価よりも常に高い(20%程度)。そのため、課長からの評価においては、「自分で思っているほどには優秀ではないよ」ということを伝えなければならないケースが多い

部下の人事評価 ルール2

低い人事評価で部下を驚かすことがあってはならない
心の準備ができるように事前にサインを十分に送っておく

部下の人事評価 ルール3

低い人事評価の理由をクドクドと述べない
今後に期待していることを伝え、スキルアップの機会などを提案し、部下を勇気づける

ゲーム3 限られたポストと予算をめぐる社内政治

社内政治は仕事に必要な技術

社内政治とは利害が「限られた昇進ポストと予算」で対立する、複数の勢力による権力争い（政争）である

社内政治のルール1 社内のキーマンを知り、その権力範囲を知る

キーマンとは単純に優秀な人のことではありません。キーマンの本当の意味は、「オフィシャルには決定権の及ばない数多くの議題に対し、影響力を発揮することに長けている人

社内政治のルール2 自らがキーマンにとって有用な人材になる

キーマンとの関係においてはギブ＆テイクではなくて、ギブ&ギブぐらいでちょうど良い

• キーマンと仲良くなるために、とにかく情報を流す
  • 業界レポート 、自分が入手した有益な情報は、たとえ相手に関係がなさそうに思えても、要約をつけて送る

社内政治のルール3 いたるところで政敵をほめる

ほめられることで、政敵は政争（派閥争い）を挑む心理的なバネが砕かれてしまいます。

社内政治のルール4 秘密の共有を通してキーマンとつながる

政治力を高めていくためには、何らかの秘密を、たくさん、社内のキーマンと共有していけば良い

社内政治のルール5 根回し（秘密の共有）の順番にとことんこだわる

理想的には、企画会議の本番前に、企画会議の参加メンバーの全員に根回しが終わっているとよい

自分がキーマンになることを目指す

• 最終的には自分がキーマンになることが社内政治に勝ち残る目標

  企業全体の利益を優先させつつ、自らの責任範囲を大幅に超えて、公式、非公式に多くの社内横断的なプロジェクトを献身的につながっていくことがキーマンになる一番確実な方法

• 自分の評価ばかり気にして、全体のことを考えないのではなく、全体の利益を優先させることを考える

ナチュラル・リーダーシップの教科書 Part2

ナチュラル・リーダーシップの教科書――「理論」ではなく「感覚」だった

時代にあったリーダーであり続けるために「アンラーニング」が必要

学びを積み重ね自己変容へ

• 経験値だけの時代ではなくなってきた
• これまでの学び、身につけてきた知識や思考、習慣、スキルなどから必要なくなったものはいったん手放し、代わりに新しく学ぶ「アンラーニング」がこれからも成長氏続けるのに最適
• 自分の価値観を取捨選択し、知識やスキルを新しく習得することで修正する

アンラーニングは新たな「伸びしろ」との出会い

• ナチュラル・リーダーシップの第一歩は「アンラーニング」の習慣を身につけること
• 無意識に抱いていた固定観念を自覚し、それらを手放すことから始める
• ゼロベースで課題と向き合う
• その後は必要に応じて、過去の認識を混ぜ込み整理し直す
  • 過去の学びを全面的に否定せず、活用することも大切

理想はより深い「中核的アンラーニング」にたどり着くこと

アンラーニングでは、当たり前と感じていること、自分の新年、大切にしているルーティンなどを変更する必要に迫られます。

• 北海道大学の松尾睦教授、アンラーニングには「表層的アンラーニング」と「中核的アンラーニング」の2種類がある

• 中核的アンラーニングは至難の業

• それでも、自分の「伸びしろ」に出会う感覚は、非常に心地よい

アンラーニングを促す「困難な対話」

• 牧場研修の中で人気のプログラム「困難な対話」
• 事実の捉え方、相手への関心の寄せ方、問いのスキルを磨く
• ファシリテーターと書紀を1名ずつ容易
• メンバーの一人が過去に体験し、未だ解決していない、特定の誰かとの「困難だった対話（実際の会話、コミュニケーション）」の実例を話、それ以外の人は質問する役を担う
• このワークは質問の仕方が非常に大切
• 質問者は「当事者が抱えている課題の答えは、当事者の中にしかない」ことを前提とし、自分の推論を一切働かせずに質問することを徹底する

ナチュラル・リーダーシップの教科書 Part1

ナチュラル・リーダーシップの教科書――「理論」ではなく「感覚」だった

はじめに スタンフォード大学で到達した理論より大切な「感覚」

• 牧場研修(ホースローグ。旧ホースコーチング)は著者が数字、論理に追い求められていたときに、感覚的な要素の大切さに気づけた県有

アップル、フェイスブック（現メタ）、ナイキ、アウデイ、ヒューレット・パッカード、セールスフォースなど、名だたるグローバル起業でも研修として取り入れた実績があります。

• 牧場研修の世界的権威であるスタンフォード大学医学部のビバリー・ケーン博士が説明している効能を聞いたときの言葉

他の方々が牧場研修の効能を証明しようとする試みを否定するつもりはありませんが、私自身はやらないことにしています。医学部は事実と論理の世界です。それが得意な人たちが多くいますし、私もその一人です。ですが、理詰めで馬（牧場研修）の効能を証明しようとすると、こぼれ落ちてしまうものがたくさんあります。それらを無理に証明しようとして、この研修の価値を矮小化してしまうことは避けたいのです。

• 自分の思い込みや理屈に縛られず、自分の感覚を信じて周囲と接するー。それこそがリーダーシップの本質、牧場研修で得られる気付きの本質

Chapter 1 人、チームの可能性を広げる「しなやか」で「柔軟」なナチュラル・リーダーシップ

気づかないうちに「リーダーらしいリーダー像」にとらわれている

リーダーと言われて、あなたが思いつく人は誰ですか？

• 日本の大企業向けの幹部候補のリーダーシップ研修で多く挙がったのは、オバマ元大統領、クリントン元大統領、スティーブ・ジョブスなど
• リーダーになれると思いますか？という問いにはほとんどの人が手を挙げれなかった
• 多くの方が、無意識のうちに既存のリーダー像を理想と思い込み、そのようなリーダーにならねばと、自分で自分を縛ってしまう
• 優秀なリーダー像、強いリーダー像から脱却し、これからの時代に目指すのが、「ナチュラル・リーダーシップ」組織の進化と転機となる

自然が教えてくれる激動の時代に求められるリーダー像

• 著者は、リーダーとしての在り方には「自然」にある

ナチュラル・リーダーシップは新世代リーダーの必須スキル

• これからの時代に求められるのは、状況の変化に臨機応変に対応すること
• そのためには、自らの「埋もれている力」を引き出す、その埋もれている力が「感覚」の中にある
• 社会に適応するのに、私は「どう感じるか」ではなく、「私はどうすべきか」と思考ばかりがフル回転している
• 「感覚」を呼び戻すために「雄大な自然の力」を借りる

「ありのままの私が、自然や他者の一部であるという感覚に基づいて発揮するリーダーシップ」
私は、ナチュラル・リーダーシップをこのように定義しています。
P.26 引用

ナチュラル・リーダーシップで起きる4つの効果

• 効果1 いつもナチュラルでいられる
• 効果2 自分以外の存在に関心を寄せることができる
• 効果3 今の時代に求められる「ニュータイプ」になることができる
• 効果4 プライベートにもポジティブな変化が起こる

• 上から、自分の内面の変化、他者の捉え方の変化、ビジネスシーンでの自分の在り方の変化、結果として、プライベートの関係性も劇的によくなるという変化

効果1 いつもナチュラルでいられる

• 相手や環境に合わせて自分を偽ることがなくなり、本来望んでいない姿やことをやらなくてすむ。

自分の感覚に忠実に、相手と向き合うことで、相手の気持ちも的確に受け取ることができ、自分もナチュラルなままでいることができる。

効果2 自分以外の存在に関心を寄せることができる

• 部下にこうあってほしい、こう変わって欲しいという自分の想いを一旦脇に置く

相手のことは予測ができず、コントロールもできません。それでも相手に関心を寄せ、相手を信じる感覚です。

• 関心が自分に向いていると、自己評価をあげることや評価が下がることへの不安がつきまとっているが、関心が他者に向くことでの恩恵を受け取れる

効果3 今の時代に求められる「ニュータイプ」になることができる

• これまでは「問題解決力」の高い人が評価されてきたが、今の時代は「問題発見力」と「ビジョンを描く力」が必要 (ニュータイプの時代 山口氏)

• ニュータイプは、ルールにとらわれず、自らの感覚を信じて他者と共に生き残るといった世界観

効果4 プライベートにもポジティブな変化が起こる

• ナチュラル・リーダーシップを学ぶ途中で、プライベートにおける課題感も発見し改善アクションを取る
• 自分らしさを取り戻し、他者に関心を寄せるプロセスは家族や友人との関係にもポジティブな影響を及ぼす

ナチュラル・リーダーシップは3ステップで身につける

• 私たちは日々の生活の中で、さまざまな「ルール」や「常識」にとらわれている

ナチュラル・リーダーシップを身につける3つのステップ - ステップ1 個人の内部が変容 - ステップ2 二者間の関係性が変容 - ステップ3 組織での関係性が変容

P.40図引用

人間は誰しも社会の中で「2つの檻」に閉じ込められている

• ナチュラル・リーダーシップはこれまでの手法が適用しなくなってきたと感じている方に、特に役立つ

人間社会の2つの檻

• 1つ目の檻・・他者との争いを強いる「競争の檻」
  • 就職活動、社内での出世争い、企業同士など

• 2つ目の檻・・言葉の檻

  • 常に言葉に縛られている
  • 自分の発した言葉、他者から発せられた言葉、社会から発せられた言葉

• 社会に生まれたと同時に上記２つの檻に放り込まれる

  • 親かそれに変わる人の庇護のもと
  • 地域の文化、幼稚園、保育園、小学校などの組織の型
  • 会社の風土、業界の慣習
  • 日本という国の価値観、資本主義という経済システムの価値観
• 歳を重ねるごと、多くの情報を得て「思考」が強化されていｒく
• 自分の根っこを育てることなく社会の型が刻まれていき、自分の内側の感覚に鈍感になってしまう

• しかし、今の時代、人間はより感覚に忠実に生き、自分らしさを取り戻すこと、他者とも自然界にみられるようなフラットな関係性を築くことが求められている

• 2つの檻から出るには、自らにこびりついた「固定観念」を剥がしていく必要がある

• その方策がCHAPTER2 の内容

【読書メモ】はじめての課長の教科書 第3版 Part.2

【最新版】はじめての課長の教科書 第3版

課長の８つのスキル

スキル1.部下を守り安心させる

• 悪い情報がどれほどすばやく部下から上がってくるかが、課長の死活問題
  • ガチガチの成果主義の企業だと一回の失敗で一生のキャリアがダメになってしまう
• 部下が安心して業務に専念できる環境を作る

スキル2.部下をほめ方向性を明確にする

• ほめる ≠ お世辞や、おだてる
• ほめる ＝ 感謝の意を示しつつ、部下の進むべき方向をはっきりと示すこと
• 自分がほめるスキルが足りないことを自覚し、身につけるためには、まず部下の正しい行動をほめ、さらに小さいものでも部下が出した成果を、その部下の能力や実績と照らし合わせて評価する
  • 「自分ならもっと上手くやる」などと言わない

    ほめるときは人前でほめる

• 多くの人が集まるところでほめる、複数の人ではなく、ただ一人をしっかりと
• 一方で、誰から見ても高い能力を示し、昇進がほぼ約束されているようなキーマンの部下には、直接ではなく、第3者の口から思うところを伝えるよう周りに伝える
• 自分がこんなふうにほめられたら嬉しいだろうなと想像力を働かせて、効果的に感謝の気持ちを表現する

スキル3.部下を叱り変化をうながす

• 人間は自分から「変わる」ことにはあまり抵抗しないが、自らを誰かに「変えられる」ことには強く抵抗する

必ず人陰でこっそり叱る

• 叱るのは、ほめるより難しい
• 人間は叱られるフィードバックなしで、なかなか成長できない生き物
  • 大人の成長の2割は、こうしたフィードバックによるもの
• 叱る場合は必ず人陰でこっそりと叱る
  • 自分の失敗談や、会社の上層部にいる人の失敗談から入ると、全体の印象がピリピリせずに和やかになる

部下の叱り方 ４つのフェーズ

• フェーズ1 事実関係を確認する
• フェーズ2 問題に至った原因を究明させる
• フェーズ3 部下が気づかなければ、直接原因を伝え、部下を叱る
• フェーズ4 感情のフォローアップをする

スキル4.現場を観察し次を予測する

• 現場で重要な情報を収集し、それをビジネスモデルとして構築するのは容易ではない。それが課長に求められていること
• 現場、すなわち顧客接点において、なにが起こっているのかを正確に把握し、課題を見出し、それをプロセスで解決することが課長の仕事

「監視」ではなく「注目」する

• 教育をしたら、あとは部下の能力を信頼し、部下の思う通りに仕事をさせるというのが現代的な管理手法
• 現場では、直感に頼って情報を収集する
  • メールや報告書では感じ取れない「熱（ホット・スポット)」を感じ取ることに意識する
  • そのうえで、「次に起こること」を予測しながら仕事のプランを立てつことができるようになる

スキル5.ストレスを過度な状態に管理する

• 適度なストレスがある状態は人が良好なパフォーマンスを出すために必要なもの

• ゾーン1 ストレスが低すぎる
  • 退屈は人間のとっての最悪の牢屋
• ゾーン2 ストレスをかけるほどパフォーマンスが上がる
  • ストレスによってパフォーマンスが上がっているとはいえ、それはこれまで通りの仕事のやり方で、仕事量を増やしているだけ
  • 新しい仕事のやり方を身につけることができない
• ゾーン3 ストレスをかけるほどパフォーマンスが下がる
  • このゾーンにいると仕事の現状に疑問を抱き始め転職を考える可能性が高まっている
  • ただし、このゾーンはイノベーションを起こす可能性が高い「ラジカルな状態」である
  • イノベーションは、大きなプレッシャーな中からしか生まれない
  • 自分の能力を超えて、「これまでとは違うやり方を試しながら、新しい自分に脱皮する」

• ゾーン4 ストレスが多すぎる

  • この状態は、様々な事故やミスをおこしやすく、ビジネス全体にとって危険な存在

• 結論としては、ストレスレベルをゾーン2とゾーン3になるようコントロールすることがストレス管理の本質

スキル6.部下をコーチングして答えを引き出す

• コーチングの前提としてｈ，「問題の答えは、その人の中にこそ存在する」という発想
• コーチングは質問をベースにしたコミュニケーションの技術で、「上手に質問を繰り出すことで、問題をその人自身に解決させようという試み」

コーチングの3つの目的

• 目的1 潜在能力を引き出す
• 目的2 思考プロセスを鍛える
• 目的3 モチベーションを高める

コーチングの3つの心構え

• 心構え1 部下の価値を認め、可能性を信じる
• 心構え2 秘密を固く守り、信頼関係を築く
• 心構え3 コーチングですべての問題が解決できるとは思わない
  • ときには、アドバイスや指示を与えたり、ほめたり叱ったりをすることも必要

コーチングの3つの禁止事項

• 禁止事項1 アドバイスや指示、提案などは決して行わない
• 禁止事項2 YES,Noで答えられるような質問は避ける
• 禁止事項3 「なぜ？」と質問するときには、非難の意味を込めない

コーチングのスキルアップには

• 毎日のコミュニケーション、会話の一つ一つがコーチングの機会

スキル7.楽しく没頭できるように仕事をアレンジする

• 部下が日々の仕事からフリー体験を得ることができるとするなら、それは最高の状態

仕事に没頭する状態の5つの条件

• 条件1 やることの目的と価値が明確になっている
• 条件2 活動を自分でコントロールできる
• 条件3 活動の難易度がちょうど良い
• 条件4 活動中に邪魔が入らない
• 条件5 活動の最中、その成功と失敗が明確になる

スキル8 オフサイト・ミーティングでチームの結束を高める

• 論理ではなく、「共感」
• まじめではなく、「遊び心」を大切にするミーティング

飲み会に代わる本音のコミュニケーションの場

• オフサイト・ミーティングのルール
  • 「自分はこう思う」という語り合いをする（議論をしない）
  • 話している人以外の人は、聞くことに徹する
  • 十分な時間を確保して、勤務時間中に行う（最低でも半日以上が望ましい）
  • 特定の誰かを批判することにならないような大きなテーマで語り合うのが望ましい
  • テーマから外れてしまうような話も容認する（批判はなし）
  • 結論が出なくて当たり前

オフサイト・ミーティングは継続して何度も行う

• このミーティングの難しさは、継続させること
• 多少の合理性が犠牲になっても、チームのメンバーがお互いに心の壁を取り払って話し合えるような状態にあることが理想的