第3章 課長が巻き込まれる3つの非合理なゲーム
ゲーム1 企業の成長を阻害する予算管理
予算管理の3つのステップ
- ステップ1 経営目標の設定
- ビジネス環境の分析から将来を予測し、成長の目標を立てる
- ステップ2 予算編成
- 成長目標を数値化し、組織内の各部署に目標を割り振る
ステップ3 予実管理
- 数値目標と実績のズレを把握し、その原因を探り、必要ならば対策をとる
予算管理のメリット
- 社員のコスト意識を高めたり、数字から課題を発見しやすくなる
予算管理のデメリット
- 写真が意欲的な成長目標を立てることをさまたげるという無視できない欠点もある
- この欠点が生まれる原因は、高い成長目標を立て、目標に到達できずに無駄に責任を取らされるリスクを負うことになってしまう
- 「容易に達成可能な目標なのに、もっともらしい理由をつけて、非常に高い目標であるかのように脚色する」ことが予算管理の隠された本質
課長としては、予算管理の本質的な問題をはっきりと理解しつつも、会社の方針に従う
予算管理ルール1
数値目標はウソにならないレベルで悲観的な視点から立てる
必要経費などの出費は多めに見積もり、顧客からの入金などは少なめに見積もる
予算管理ルール2
すべての数値目標について説得力のあるストーリーを準備する
特に前期よりも悲観的な数値目標は、客観的なデータを集めて説明する
予算管理ルール3
一度決まった数値目標は100%達成する
多すぎても少なすぎても良くない。予算とは約束なのである
- どうしても予算を実現できない場合は、十分な理由をつけて、早急に上司を含めた関係各所に報告をする必要がある
ゲーム2 部下のモチベーションを下げかねない人事評価
部下の人事評価 ルール1
部下のモチベーションを高めるコミュニケーションの機会として利用する
できればすべての部下に高い評価を与える
「限りあるお金と昇進の機会を、いかに従業員に割り振るのか？」、「割り振った結果を従業員一人ひとりにどのように納得させるのか？」という2つの事柄が、人事評価というゲームの本質的なテーマ
- 人間の自己評価は、他者による評価よりも常に高い(20%程度)。そのため、課長からの評価においては、「自分で思っているほどには優秀ではないよ」ということを伝えなければならないケースが多い
部下の人事評価 ルール2
低い人事評価で部下を驚かすことがあってはならない
心の準備ができるように事前にサインを十分に送っておく
部下の人事評価 ルール3
低い人事評価の理由をクドクドと述べない
今後に期待していることを伝え、スキルアップの機会などを提案し、部下を勇気づける
ゲーム3 限られたポストと予算をめぐる社内政治
社内政治は仕事に必要な技術
社内政治とは利害が「限られた昇進ポストと予算」で対立する、複数の勢力による権力争い（政争）である
社内政治のルール1 社内のキーマンを知り、その権力範囲を知る
キーマンとは単純に優秀な人のことではありません。キーマンの本当の意味は、「オフィシャルには決定権の及ばない数多くの議題に対し、影響力を発揮することに長けている人
社内政治のルール2 自らがキーマンにとって有用な人材になる
キーマンとの関係においてはギブ＆テイクではなくて、ギブ&ギブぐらいでちょうど良い
- キーマンと仲良くなるために、とにかく情報を流す
- 業界レポート 、自分が入手した有益な情報は、たとえ相手に関係がなさそうに思えても、要約をつけて送る
社内政治のルール3 いたるところで政敵をほめる
ほめられることで、政敵は政争（派閥争い）を挑む心理的なバネが砕かれてしまいます。
社内政治のルール4 秘密の共有を通してキーマンとつながる
政治力を高めていくためには、何らかの秘密を、たくさん、社内のキーマンと共有していけば良い
社内政治のルール5 根回し（秘密の共有）の順番にとことんこだわる
理想的には、企画会議の本番前に、企画会議の参加メンバーの全員に根回しが終わっているとよい
自分がキーマンになることを目指す
最終的には自分がキーマンになることが社内政治に勝ち残る目標
企業全体の利益を優先させつつ、自らの責任範囲を大幅に超えて、公式、非公式に多くの社内横断的なプロジェクトを献身的につながっていくことがキーマンになる一番確実な方法
自分の評価ばかり気にして、全体のことを考えないのではなく、全体の利益を優先させることを考える
