第7章 任せる技術は褒める技術
褒めるテクニック
- 褒めることをせずに「任せる」ことはできない
うまく褒められない原因
- メンバーに対して、してあげられることの一番身近な行為は褒めること
- なぜ褒められないのか
- 褒められ慣れていないため、褒めることができない
- どこを褒めてあげればいいのかわからない
- 最適な手法としては、視点を変えるリフレーミング
「リフレーミング」をうまく使う
一つの事象もフレームの仕方、切り取り方を変えればポジティブになる
リフレーミング例
- 大雑把 → おおらか
- 頑固 → ブレない・自分の意見がある
- 面倒くさがり → 効率的
- 飽きっぽい → 好奇心旺盛
- 仕事が遅い → 仕事が丁寧で慎重
- 失敗をした → 成功に近づいた
褒める技術は「いいところを見つけ出す作業」
- 褒めるところがないのは、自分の問題ではと一度考えてみる
「何を褒めるか」と「何を褒めないか」
- 「褒め慣れ」してきたら、相手を動機づけし、さらなる活躍を促す本質的な「褒め方」に進む
- 何を褒めるかの鉄則
成長を褒める
- 対象の人の「過去」と比べて褒める
- 過去よりも今、今よりも未来が成長するよう、意識も行動も変わってきます。
- 「もっと先へ」という原動力になる
「結果」を褒めるか「プロセス」を褒めるか
- ビジネスの場においては「結果」を褒める
- 経験の浅いメンバーには「プロセス」も対せる
- 経験を積むほど、「プロセス」から「結果」にウェイトシフトしていく
- どうしても褒める箇所がないときの魔法のワードは、「伸びしろ」
「いつ褒めるか」「どこで褒めるか」
”ポジティブなことは人前でも、ネガティブなことは本人だけに”
褒めるときのもっとも効果的なタイミング
- 褒める絶好のタイミングは、紹介するとき
- マネジメントは拡声器
- 本人に向かって褒めるだけでなく、メンバーの成果を大きな声で言いふらす
「褒める」の落とし穴
- 一番の落とし穴は、「褒められなかった人のモチベーションが下がること」
- 表彰などのオープンプレイズでは、はっきりとした基準を設けて褒める
褒めるときは他の人と比較しない
- 他の人と比べて褒めることは避ける
他人と比べて褒めるのではなく、本人の成長やその人独自の長所を褒めましょう。
任せて成長を褒め、また任せて、そして成長を褒める、というループでぜひメンバーの能力を伸ばし続けてください
- 褒める時だけでなく、叱るなどのネガティブなことは、とくに他者と比較しないようにする
正しい「叱り方」
徳川家康の叱り方
- 本人だけに伝える
- やわらかい言葉で伝える
- 最初に今までの功績を称えて感謝する
- 最後にこの先も期待していると伝える
- 家来への叱責は自分への戒めとと堪える
叱るときは「指摘」「指導」「誘導」をする
- 前提、ビジネスの場で叱ってはダメ
- 相手の状況に合わせて、「指摘」「指導」「誘導」をする
- 叱る必要があるとき、目的は相手が改善するよう促すということに尽きる
- 相手を成長させる目的であれば、冷静に問題を「指摘」して、なぜそれが問題なのか、どうすべきか「指導」して、改善できるよう一緒に考え「誘導」する
やってはいけない叱り方
- みんなの前で叱る
- ネチネチと長く
- 人格否定する
- すでに反省している人に対して叱る
「指摘」「指導」「誘導」の解説
- 相手の「問題を認識しているか？」「反省をしているか？」によってスタートが変わる
ハラスメントにならない「叱り方」
- 相手にネガティヴなことを指摘しないといけない際の手法
「シットサンドウィッチ」を使う
- いきなり「叱る」ことはせず、褒め言葉で前後を挟む
「WHY」（なぜ言うか）を伝える
- 相手が恐縮しているとき、全然反省していないときに必要になる
- 恐縮してしまっているときは、目的は怒ることではなく、改善してほしいから伝えていると理解してもらう必要がある。
- なぜ指摘しているかを伝える
自分自身のことも褒める
マネジメントの仕事は大変です。
任せることができたら、丸投げが背うこうしたら、部員が成長したら、ぜひ自分を褒めましょう
