第3章 圧倒的に成功する現代のビジネスモデルとなるフレームワーク
「今日から発売」を実現する最強バリューチェーンと、その進化
ジョブズのプレゼンの決め台詞「今日から発売」のすごさ
- 今日から発売と言えるのは、前もっての在庫の入れ替えなど難しいことが多い
- 店頭に長期間分の在庫を持っていないからできる
ジョブズが引き入れたクックによるIBM型製造体制の確立
「バリューチェーン」の工夫は、企業の色が現れる
アップルはコンピュータの製造・販売を主としたビジネスで出発しており、前述のような製造、流通、販売、サービスのプロセスは、顧客を獲得し、選び続けてもらうことで、利益を生み出すために重要なピースとなっています。 このような企業の活動によって、利益（付加価値）を生み出す会社の「仕組み」のことを、「バリューチェーン」と呼んでいます。
バリューチェーン分析は、主活動と支援活動に分かれており、製造業の場合、主活動は次の通りになります。
1. 購買物流｜製品を製造するための原材料の調達。
2. 製造｜原材料を加工し製造。製造設備の管理やメンテナンス、マネジメントも含む。
3. 出荷物流｜製品を倉庫や店舗に届ける活動。輸送や受注管理も含む。
4. 販売・マーケティング｜ 製品のマーケティングと販売活動。
5. サービス｜製品のアフターサービス、問い合わせ対応、製品価値を高める活動。
一方の支援活動は、企業であれば当然のように存在している共通項も多くなります。
- 全般管理｜ 経営企画、財務、総務など、企業のインフラを支える。
- 人事・労務管理｜人材採用や社員教育、給与や福利厚生。
- 研究開発｜製品開発や技術開発、生産効率化など。
- 調達｜ 原材料やその他の必要な物品の調達、サービスの契約、社外交渉など。
バリューチェーンにおける「サービス」の意味の変化
- 製造業におけるサービスは、アフターケアや修理など販売後の顧客が困ったときの対応
- アップルも上記アフターケアも行っていたのと、さらにアイチューンズストアでの音楽や映画のコンテンツ販売に始まり、アップストアの有料アプリ販売手数料、アイクラウド(iCloud)やアップルミュージックやアップルTVといったサブスクリプションサービスも導入、サービス部門の総売上たか4分の1を占めるまでに成長
シリコンバレーの勝ちパターン「マルチサイドプラットフォーム」戦略
開発者が増えれば増えるほど、ユーザーが増えれば増えるほど
どちらかというと、開発者側にイノベーションが起きた
- アップルはアップ・ストアを成立するために、何をしてきたのか
- マルチサイドプラットフォームを考えるときに、「鶏と卵」のジレンマという問題がある
- 左側の顧客・パートナーを集めるのか、右側にいる顧客・パートナーを先に集めるのか
- アップルは、「アイフォーンユーザ」から集める戦略をとった
- 開発者に対しては、2008年以前には考えられなかった新しいアプリ流通の仕組みを整えた
- アップルがアプリ流通に対して、サーバーコースとなどかけず、「良いアプリを作ることに専念できる環境を整え、これまでのソフトウェア販売と比べて「破格の待遇」を提供した
マルチサイドプラットフォームで重要な「相互ネットワーク効果」
- 2つのネットワーク効果が重要
二つの「ネットワーク効果」です。ネットワーク効果とは。同じプラットフォームを利用するユーザーが増加することで、それ自体の効用や価値が高まることを意味します。
まず、アップ・ストアの開設によってアップルが作り出したのは、アイフォーンユーザと開発者による「相互ネットワーク効果」です。
「サブスクリプション」によって、「ライフ・タイム・バリュー」を最大化する
「サブスクリプション」で、アプリそのものが進化する
- 買い取り型の場合、最新バージョンへの乗り換えを「すべてのユーザーが応じてくれるわけではない」という問題がある
- 結果、ブランドやロイヤリティの工場に繋がらなず、代替品に流れてしまう可能性もある
- そこで「サブスクリプションモデル」が登場した
「ライフ・ライム・バリュー」という指標
「ユーザー一人から生涯にわたって、どれだけの売上が得られるか？」という「ライフ・タイム・バリュー（顧客生涯価値）」（以下、LTV）です。
- LTV = 平均顧客単価
✕ 収益率
✕ 購買頻度
✕ 継続期間
ー（新規顧客獲得コスト + 既存顧客維持コスト）
